一、一些困境中的大企业

　　1、通用汽车（GM，General Motors）

　　通用汽车在最开始的时候是“非理性产品线”，众多汽车品牌，根本没有一个指导政策，它惟一的目标就是卖汽车，所以，经常自相残杀。在1921年，通用汽车有7个品牌，除了别克和凯迪拉克，其它品牌都在亏本。

　　阿尔弗雷德.斯隆的第一个结论是：车型过多，仿效太多。于是他把车型定为5种，以价格分等级。他的基本政策是，大批量生产质量、价格依次提高的5款车型。把人们带进通用家族，提高家族形象。这是细分市场最早的一个例子。

　　在斯隆的指引下，通用打造了品牌。他强调营销和品牌形象。他根据所服务的市场划分部门，并鼓励部门经理发挥主创性，开拓业务。5个强大的不同品牌问世了：雪佛兰、庞帝克、别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克。5个品牌提携了通用汽车，占领了57%的美国市场。

　　但是，后来赚更多钱的想法来了，市场营销派走了财务派来了，董事会来了，于是整体的品牌定位被打乱，通用又回到了1921年：品牌差异模糊不清，互相抢夺竞争，各品牌又成了一团糟。通用在美国的市场份额从57%跌至28%。

　　2、施乐（Xerox）

　　施乐想“我们可以解决你信息方面的全部需要”，他们突破了给他们带来成功的复印机范围，扩展了产品线。可是，对与顾客来说，施乐是一家复印机公司，只是碰巧也在做很多不大赚钱的其他设备。不管施乐卖什么，似乎总是摆脱不掉复印机的定位。

　　施乐10亿美金的计算机投资失败了，数据系统又损失了8500万之多，他们又发起了以太网办公网络迅即破灭，后来又把全部人员投入到办公自动化战役之中，但后来全面失败。

　　如果你因一样东西成名，市场不会再给你另一样。施乐的核心问题是把主营业务弃之不顾。简单地说，他们的主营业务是“在纸上做记号”。施乐YINGXIAOCN.COM走的第一步坏棋是1970年，把自己和IBM看齐，一同置身于“信息行业”。错了。之所以错，因为全世界都把施乐看成复印信息的代表，而不是制造或交流信息的载体。公司所作的努力必须同世界对它的看法保持一致。

　　在这个竞争激烈的世界上，你必须老老实实地一心搞你的专业，这是最容易搞错的一点。