随着《花旗帝国》和《桑迪.韦尔自传》的热销，桑迪.韦尔的神奇经历在中国广为知晓。他从极普通的经纪公司后台记录员干起。1960年，他利用借来的30万美元，凭借不可思议的直觉，创造了美国最大的证券公司之一，随后将公司卖给了美国运通。1986年他接手步履维艰的商业信贷公司，带领公司成长壮大，最终与花旗公司合并，出任花旗集团的董事会主席兼CEO。40多年的时间里，他先后进行了十几次大的收购，每次收购都使公司获得数十倍的增值。

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　　桑迪.韦尔究竟凭什么做到这一点？在他成功的诸多秘诀之中，有一点不容忽视，那就是“管理优势是进行增值收购的最大资本”。一般人的印象是，注重资本运作的公司通常不大重视管理。但桑迪.韦尔不同。他成功地进行了成本控制和信息流管理，从而奇迹般地逆流而上，小鱼吃大鱼。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　通过节约固定成本降低运营成本 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　成本控制是企业经营的基本课题。因此，一提起降低成本，似乎没有哪个经理不明白它的重要性。但在现实中往往一采取节约的措施，经营业绩便随之下降。这使无数的企业大伤脑筋，降低成本也常常成为挂在嘴边的一句空话。

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　　然而，有效控制成本却是桑迪.韦尔最为突出的管理优势。企业的成本开支一般分为两大类：一类是固定成本，一类是变动成本。由于后者是随业务量成正比变动的，所以，业务收入一旦减少时固定成本对利润的影响就显得异常重要，特别是服务行业的固定成本在总成本中所占比例较高。因此，努力减少固定成本可以说是抓住了成本控制的根本。他擅长从节约固定成本入手降低企业的运营成本。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　首先他擅长以资源共享的方式节约固定成本，主要是指让房屋租金、设备折旧、广告费等开支比较大的支持性因素对公司业务活动起更大的作用。要做到这一点就必须从企业经营的宏观层面加以考虑，因而也称为战略性成本节约。战略性成本节约的特点是企业并不直接减少开支数额，而是靠增加业务量提高固定成本的利用效率。自二战以后，和制造业的专业化yingxiaocn.com相反，服务业是以产品的多样化、综合化取得规模效应的。这是因为服务业最大的顾客成本是时间，企业只有提供一揽子服务才更有竞争力。尤其在市场萧条时期，那些只关注很少产品的公司会不可避免地面临巨大的价格压力和利润率压力。由此可知，要在战略性成本节约方面有所作为，公司的发展方针就得和行业发展趋势相一致。桑迪.韦尔收购的重要目的之一如他所言就是争取在“多卖出产品的同时保持足够低的成本”，几乎在他的每项收购中固定开支与业务量之间的关系都成为关注的焦点。例如，1988年对普莱莫瑞卡公司的收购，该公司因过度举债扩张陷入财务危机，但它拥有多项业务和庞大的分支系统。桑迪.韦尔在收购完毕后对其进行重组，去除不盈利的部门、大幅削减固定成本。工作持续两年就见了成效，1991年1月，普莱莫瑞卡公司的每股盈余全年提高了14%，到1992年，权益资本翻了一倍。这一过程充分展示了桑迪.韦尔通过管理行为收购处于低谷的公司创造价值的能力。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　除了通过扩大业务规模来吸收固定成本，节约成本的另一项重要工作就是杜绝一些不必要开支。这项工作的特点是，必须从一点一滴做起，严格审视每项开支的必要性和合理性。因而又称为细节性成本节约。一般来说，机构越庞大越可能人浮于事从而造成成本开支加大，与此同时也就越具有大幅度降低成本的可行性。在这种情况下，由于裁减办公人员可以节省大量管理费用，因而裁员是桑迪.韦尔在每次合并后都会采取的一项行动。例如，他最不喜欢的是人力资源部，有一次他将人力资源部yingxiaocn.com的100多名员工减至30多人，把招聘工作下放到各业务部门去做。对待办公费、差旅费等等，桑迪.韦尔也表现出他特有的“抠门儿”。例如，他会对出差人员住进豪华酒店大喊大叫，坐飞机一定是经济仓、对机票不打折非常不满。他还会把厚厚一本公司手册扔到垃圾桶，而以一页纸的工作指南取而代之等等。甚至他还在削减员工福利方面下狠手，毫不留情地取消经理的配车和办公室里的免费咖啡。桑迪.韦尔说，“我一直追求足够低的成本结构，使公司相对于竞争者享有价格优势”。他的强硬表现不由得让人感到自叹不如。