今年已是73岁的老罗伯特也是让整个倪德伦家族不断适应时代变革的亲历亲为者。在广播、电视兴起的20世纪六七十年代，他制作音乐剧样片在全美各个电台、电视台滚动播放。虽然不经常使用电脑和电子邮件，但并不妨碍他接纳新事物——在他的主导下，现在倪德伦家族经营的演出剧目有超过40%以上的票是通过网络售出的。他相信，其他任何媒介仅是宣传剧目的绝佳途径，“但并不能替代剧场演出”。

　　“我们很早以前都在思考如何进入中国，而现在我们认为是一个恰当的时机。”小罗伯特·倪德伦说。伴随着中国经济的日趋开放，原本管制严格的文化市场开始解冻，早在1997年，文化部就颁发了规范演出业务的规定，这开始让80%左右的演出走上了商业化道路。 五年后，政府开始鼓励文化产业的发展，这些措施包括吸引急需的外部投资向文化事业单位注入资金，允许私人企业涉足多年以来一直被国家垄断的文化产业。倪德伦家族的中方合作者、东方百老汇国际剧院管理有限公司董事长陈纪新是为数不多的产业开放的嗅觉灵敏者，陈是中国最顶尖的演艺经纪人之一，曾担任中国最大的国有文化产业企业——中国文化艺术有限公司常务副总经理，其间组织了一千多场活动，包括著名的世界三大男高音紫禁城音乐会、雅尼太庙音乐会等。

　　“我为了见到倪德伦，整整等了3年；而他们为了来中国，则等待了将近30年。这并不是一个一拍即合的方案。”陈纪新说。作为倪德伦扎根中国的最终促成者，她并不讳言其过程的曲折性。迄今为止，中国文化演出市场中的大多数公司都是以项目的方式来运作的，演出商手中既没有剧院，也没有演出团体和剧目，所以项目运作的规模做不大，持续和稳定性很难实现。项目过后亦是人去楼空，各种专业资源很难有积累，更难以形成有持续稳定的投资和回报的产业。滚石乐队在商业上的成功让陈看到了另一条道路——通过详细而专业的公司组合，依靠固定的合作群体，以工业化的方式进行连续不断的商业演出。自1989年成立以来，这支全球最顶级的四人乐队，依靠背后的300多人的专业团队以及遍布全球的固定合作网络，可以做到一年演出一百场，收入高达15亿美元，超过U2、迈克尔·杰克逊、布兰妮或者其他任何人。

　　“我希望将自己的事业做到连续不断的持续‘演出’，而非手忙脚乱然后停滞不前。”陈对这种以项目为运营核心的演出模式深恶痛绝，“我想做专业的剧院管理公司”。在她看来，全球最顶级的剧院管理公司，最持续、最流水化的商业演出莫过于美国纽约的百老汇，而倪德伦家族正是其中的王中之王。以剧院为基础，将剧目制作、演艺经纪、市场推广、剧院管理融为一体进行整体市场运营，从而实现了一次投入多年产出的规模效益，陈确信这才是成熟国际演出市场中最好的模式。

　　2002年9月，小罗伯特·倪德伦来到中国，陈纪新与之有了一次会面契机。小罗伯特对陈印象深刻。当时所有想与其合作的演出公司都还停留在项目运作的商业模式上，而陈的履历以及剧院管理的理念打动了小罗伯特。“我们也想真正地扎根中国。”他回忆说。双方的战略意图不谋而合，三个月之后，合作框架协议就很快达成。为了表露自己的决心，陈甚至放弃了之前的领导职位，于2003年1月成立了自己的公司，以便于实现商业上的合作。

　　但是，详细的谈判细节实施却花了整整四年时间。潜在的文化差异、巨大的市场风险和极其庞大的陌生市场，都让倪德伦家族不停地寻找和观望。陈明白这需要超常的耐心和诚意，而在这方面，陈经验颇丰——为了促成三大男高音在紫禁城演出，陈等待了两年半。

　　随后，陈展开了强大的游说攻势，她不仅邀请小罗伯特来中国多达20个城市考察市场，而且收集和准备所有相关的演出资料和市场细节来供其了解。“我们事实上充当了公关公司和教学者的角色。不仅倪德伦对中国市场一无所知，事实上，几乎所有的中国人对身居幕后的这个家族也闻所未闻。”陈相信美国演说家、励志大师丹尼斯（Dennis waitley）的名言：“赢者的优势不在于天生禀赋、高智商或者天才，赢者的优势全在态度，态度是成功的标准。”为了说服倪德伦家族成员，陈甚至自己买单全程陪同国内多达30人的剧院经理团队去纽约百老汇参观和培训。