陈还记得在2006年去纽约倪德伦总部签约时的感受，除了那些数不胜数的托尼奖、葛莱美奖等荣誉外，这个百老汇之王的专业性和经验丰富程度让陈无比惊讶——在百老汇剧院里，你几乎看不到大的镜子，这是为了降低女性顾客在洗手间的化妆频率，提高其利润率；其职业团队的任何一位成员，即使是灯光师，也有数十年的专业经验。当陈第一次见到吉米·倪德伦被人搀扶着走出来时，这位“音乐剧之王”的雍容气度给她留下了十分深刻的印象。

　　“为什么来找我们？”吉米·倪德伦问陈纪新。

　　“我想控制剧院，做剧院管理公司，这就好比你控制了酒店，就可以自己做牙刷厂。”陈回答说。

　　“我欣赏你的激情和执着，倪德伦家族之所以能走到今天靠得就是这个。”吉米随即将陈介绍给所有的家族成员和高级职业经理人们，并随即宣布陈已经成为“倪德伦的家族成员”。

　　中国之路

　　在中国的实地考察中，小罗伯特发现，中国几乎所有剧院都归政府所有，而剧院设施的豪华程度甚至高于传统百老汇剧场。但是，一大批装修豪华的剧院的出租率和盈利能力都少得可怜，如果有足够好的演出内容去填补它们，这些空置的剧院将很容易变成印钞工厂。在美国，剧院大多数归私人所有，演出商只需要找剧院主谈即可；但在中国，一切都必须和政府打交道。陈纪新帮助倪德伦展开“巡回演出式”的政府公关，她甚至拉了一个长长的时间单，上面以不容置疑的口吻密密麻麻列出了后者必须约见的政府官员名字。

　　一开始，所有的倪德伦家族成员都对频繁会见政府官员感到困惑，但之后便习以为常。陈送给小罗伯特两句忠告：“在中国做生意要想成功，除了要有耐心，还要多一些笑脸。”

　　“我已经开始中国化了。”小罗伯特说。尽管不少人认为纯正音乐剧在中国的前景并不乐观，但是倪德伦家族还是包下大批货柜、空运演员，大举挺进这一新的市场。倪德伦赌的是：让所有的剧院演出机构都在中国无法望其项背，从而在中国开创这个家族的另一个时代。小罗伯特的计划是：除了负责整个巡演活动外，还将通过出售包厢票、与旅行社合作、出卖赞助权以及将广告营销提升到更高的阶段来挖掘新的需求。比如在引进中国移动这类的企业赞助商以外，他还希望利用交叉销售来最大限度地将业务整合在一起，进而发掘更高的盈利能力。现在，其已与全国各地最好的剧院签订了长达十年的战略合同，在剧院经营、票房分成等方面让后者的利益和其一同捆绑。“你不必完全拥有院线才能赚取足够利润”，小罗伯特相信利润取决于很多方面，比如一场秀在某个城市可以上演几次，一般城市最少一周，而在规模较大的城市则需要上演数周。这样就能够有足够的利润来源。

　　双方合作成立的这家东方百老汇国际剧院管理有限公司只是做成了装鸡蛋的篮子，陈没有立即看到真金白银，她遇到了意想不到的问题——为了降低风险，倪德伦家族提出要在两者结合的基础上用融资的方式解决前期市场投入的费用问题。但是，陈纪新很快发现，文化项目融资的投资要素在资本市场很难实现，对剧院经营不了解、对百老汇模式本土化以及中国市场不确定性的担忧使得许多投资人望而却步，而且快进快出的方式并不适合这个行业。在长达十个月的融资过程中，陈纪新和小罗伯特至少见过150家以上的投资者，最终还是获得美国国际集团公司（AIG）和美国票务公司捷玛特（Ticketmaster）的战略投资，赢得未来三年多达2000万美元的前期市场投资额。

　　陈选中了两次获得托尼奖的《42街》作为倪德伦扎根中国的处子秀，希望在中国开始一次“地震式”的百老汇音乐剧巡演。“这个戏太贵了。”小罗伯特直言不讳地告诉陈纪新，单单是演员服装的制作费就高达300万美元。“要冒险作决策，不要说我还没有准备好、风险太大之类的话。你必须愿意开火。”陈回应说，“我们只有把最经典的剧目带给中国观众，最后才可能成功。”