再次，目标管理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额。工作定额不是德鲁克的发明，目标管理与以前的定额管理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的问题。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，而且会阻碍发展的动力；目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用平均产量作为工人的定额，超出平均数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待下班；低于平均数的半数人，每天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而且，员工只关心完成自己的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，以邻为壑的现象。所以戴明认为，定额是阻挡改进质量和生产力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工充满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　针对这些问题，戴明主张，目标管理实际上严重阻碍了质量提升，对企业管理具有破坏性的力量，必须废止。

　　对于戴明和德鲁克的这一冲突进行探析，是很有意义的一件工作。本文认为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和提高。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　辨析这一争论，在中国还有特殊意义。国内有一种说法，认为中国在发展中产生的种种问题（比如国家的GDP导向），原因就在于中国的管理选择了德鲁克的目标管理而没有选择戴明的质量管理。甚至有人认为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了铺天盖地的短期行为。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　对于持这种说法的朋友，我们需要提醒一个事实。全面质量管理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广“现代管理方法十八种”，其中既有全面质量管理（TQC），也有目标管理。但是，这两种管理方法的推广，在现实中都有一定问题。当时我们国家所进行的全面质量管理，主要强调的，恰恰是标准化、计量式管理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明坚决反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量管理，就是所谓“七大件”（指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。平心而论，这些如果运用得当，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但问题是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作管理工具，而不是当作管理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO9000认证体系，似乎就已经完成了质量管理。到现在，时不时还会掀起有影响的一些管理技术，如零库存管理、精益管理、六西格玛等，依然是来自戴明。所以，说中国没有学习戴明，显然不是事实。