戴明认为，一个企业必须时刻思考以下这些问题：检讨公司目前的表现，是否比一两年前进步？行销手法是否有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感与表现是否有所改善？想有所进步有所发展的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。建立在职培训体系 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。改变领导方式

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　　管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。

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　　许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。有人喜欢用百分比说事，但20个人总会有两个人的绩效是倒数10％。统计规律就像万有引力，是无法推翻的。当然，人员错误造成的问题，则是需要管理者以帮助者的姿态促其改进的。

　　戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。

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　　按照戴明的分析，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。排除员工的焦虑

　　焦虑不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，焦虑十分普遍（国内介绍戴明的书籍，通常把焦虑翻译为恐惧），在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“焦虑所造成的实际损失，相当惊人。” YingXiaoCN.COM 营销中国

　　戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，焦虑感才会消失。打破部门之间的隔阂

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　　质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　为了说明部门间的隔阂无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接—设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。