如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。撤除那些驱使工作人员提高生产力的标语口号 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样—马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”

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　　因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。废除员工的定额标准，废除管理人员的数值目标

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　　戴明主张，设定“配额”、“每日工作量”或“工作等级标准”等等，最容易伤害品质。他说：“我还没有看到可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。”制定工作标准，本意YINGXIAOCN.COM是用来控制成本，实际上却会使成本加倍。如果要求一个银行业务员每小时必须接待多少名顾客，那么就肯定会因为服务质量的降低引发顾客的不满甚至永久离开。如果要求一个出纳必须每小时算出多少笔款项，那么肯定会增加错误几率而极大地增加纠正成本。而且制订定额标准、监控、统计、算账，都会增加大量人员与工作量，而实际产出并不增加。

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　　戴明认为，假设我们把“配额”设定为一群员工的平均产值：一半人在标准以上，一半人在标准以下。那么，由于配额造成的压力，标准以上的人会刻意压低自己的水准为平均值，标准以下的人却怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。”戴明进一步指出，有些企业领导刻意把工作标准高，来淘汰无法达到的人，这样做只会更严重地打击士气。更糟糕的是，一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闲荡，直到下班为止。

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　　例如，某航空公司的订位员，根据规定，她必须每小时接听25个电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示信息的速度不够快，甚至毫无反应，这样她就必须翻阅目录和指南。可是，在25个电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。从而造成顾客不满意，影响公司的声望和信誉。

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　　同对工人规定配额类似，管理人员的“数字化管理”同样不可取。假如一个推销经理，只是给部下规定“明年每人的销售数量要增长5％”，这没有任何用处，不过是数字而已。如果推销员明年确实能增加5％，他今年为什么不增加？如果系统稳定，设定数值指标无用，因为系统永远不能达到它能力范围以外的目标；如果系统不稳定，设定数值指标同样无用，因为你不知道系统能产生出什么来。所以，多数“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段，结果往往会引发焦虑与恐惧。真正起作用的数字，是那些与企业生存有关的平实描述。消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍

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　　戴明在美国观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种麻烦的问题，却不敢面对下属。这就是本末倒置，因为任何管理归根到底是对人的管理，回避员工最终会导致员工失望。更有甚者，管理者眼里的员工不过是一种“商品”，需要了就以适当的价格雇来，不需要了就把他们重新退回就业市场。这种管理模式，哪有可能使员工以工作为荣？ YingXiaoCN.COM 营销中国

　　有些管理者为了提高士气，也会举办一些“员工参与”的活动，但大多流于形式。戴明把这种快速解决法称为“速食布丁”（instant pudding）—就像方便食品那么垃圾。如果经理人员不是诚心诚意同员工沟通，切实帮助员工解决实际问题，那么，员工就不可能关心工作并提高技术，而且还会产生上当受骗的感觉，就像过多食用快餐对健康的危害一样。