应该指出的是，金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。

　　根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。鼓励自我教育与提高 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型

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　　管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划（Plan）→实施（Do）→查核（Check）→行动（Act）的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”（ShewhartCycle）。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。如下图所示。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　PDCA循环的第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；第二步是着手实施这个计划；第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　按照上述十四点进行戴明式变革后的公司，同传统公司相比，在管理信念上具有重要差异，见下表。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。当初在日本讲演时，顶多只有十点。此外，有一些问题在日本并未表现出来，而是他离日返美后才遇到的。例如，其中的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等，就是针对美国的。第七点原本为“监督”（supervision），经过好几年推敲以后，他觉得“领导”（leadership）更为恰当，因而修改了相应内容。从这十四要点出发，戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”：一是缺乏长远目标，二是重视短期利润，三是实施绩效考核，四是管理层流动频繁，五是依赖数字经营公司，六是过高的医疗成本，七是过高的法律成本。管理的革新和转型，就是按照十四要点来医治这七大绝症。

　　纵观“十四要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好运作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。但我们也要看到，戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　戴明质量管理思想评析 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　杨柯 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　戴明的质量管理思想，在企业界有着重大影响。有的学者（如孔茨的合作者韦立克）认为，以戴明为代表的全面质量管理学派，是孔茨以后管理理论丛林中又一新生学派。还有人干脆直接称其为戴明学派。他的思想，值得经理和学者认真琢磨。在一定意义上，戴明的思想贡献超出了技术贡献。然而，对这位杰出的学者，很多人实际上有误解。最常见的误解，就是把戴明倡导的质量管理单纯看做一种实用管理技术和方法，而忽视了其思想意义。