戴明的最大贡献，就是赋予质量管理以全新的内涵。对于什么是质量，在戴明之前，人们已讨论得沸沸扬扬，见仁见智。最常见的做法，是把质量理解为相应的规格和标准，而忘了这些规格和标准是为什么目的制定的。戴明摒弃了传统的解释，从消费者这一全新的角度来追问质量的内涵。在他看来，所谓质量，归根到底是满足用户的需要。如果你的产品完全符合“规格”，但是用户不接受或者不满意，这个规格就毫无意义。戴明说，消费者是生产线上最重要的一部分，如果没有人来购买我们的产品，整个工厂就非关门不可。具体而言，戴明认为产品的质量好坏，能否被顾客所接受，并不是按标准规格制造出来的，也不是实验室数据能检测出来的，更不是质量统计、抽检或试验场上的测试所能保证的，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。正是在这一意义上，从戴明以后，诞生了“瑕疵产品”（即符合标准但用户使用中发现了问题的产品）这一概念，诞生了产品召回制度。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　戴明质量管理思想中引人入胜且独具特色的一点，就是他重新界定了质量、成本、生产能力和利润之间的关系。在他之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5％，就必须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大。

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　　因此，戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。所以，经理必须明白，改善质量会导致更高的获利率。然而，仅仅提高财务数字上的获利率却不可能改善质量。如果在提高获利率时牺牲了质量，事情就会走向反面。所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量—成本—生产力—利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。

　　戴明的这一质量诠释，从理论上推导出为什么说“质量是企业的生命线”的根据，使质量的概念产生了新的内涵。从质量入手，他提出了企业管理全面转型的整体设想，要求经理对企业内部上下关系、企业与外部关系等加以重新定位，更新管理观念，采用新型管理方法。正因为戴明理论中的这些创建，他赢得了“企业管理之父”的称誉。

　　戴明的管理思想中还有一个十分重要的理念，即“不断改善”。他特别强调“基于系统的不断改善”。戴明特别重视由于系统问题产生的质量问题，而且把系统改善作为质量管理的重点。他比喻说，如果歌曲本身写得糟糕（系统有问题），就不要责备歌手（工人），而是重写歌曲（系统改善）。管理者不能指望仅凭对局部的有效管理来促成系统的有效运行。例如，采购部门片面追求本部门的成本最低而购买劣质原料，将会导致后续的生产及装配部门大量返工、调整、回修等，从而导致整个系统的高成本。系统改善是管理者的责任，不能归责于员工。系统改善需要统计学意义上的数据，需要基于事实的信息收集、处理和利用，但绝不是那种违背统计学规律的“数字化管理”。对此，很值得中国的管理者思考。