一般而言，产业衰退是企业产业转型的基本原因，但这绝非必要条件。毕竟，企业是个开放的赢利系统，一切有效的财富创造模式都自有其合理内核，是否转型以及采取何种转型方式？需要企业站在更高的战略层面，以一种整合的视角来进行考量。相比较而言，快钱市场转型的酵母更可能源自产业间的投资回报差异，并在很大程度上受到市场预期的扰动。但企业界应该意识到，企业持续生存与发展的最首要问题在于重建企业的核心价值体系，即重新思考企业的使命与追求。所谓“快钱”与“慢钱”只是一个相对的概念，速度差异只有在财富的获取途径、存在方式与企业的核心目标以及价值体系相协调时才有意义。

毋庸置疑，产业转型既是一项生死攸关的战略决策，也是一项庞大而复杂的系统工程。企业在向“快钱”市场转型的财富增值过程中，最终还要回归和落地到价值转化这个核心命题。一般的产业转型都是以经济增长、产业结构优化和可持续发展作为价值转化目标。而在“快钱”时代的经营实践中，企业关注的焦点比较容易落在利润增长的竞逐上。在评判价值转化效率时，往往只单纯地考虑了投资回报率等显性的价值转化指标，而忽视了生态因素（如产业关联性、组织匹配性、资源储备、企业文化）等隐性的价值元素。而事实上，在产业转型的价值转化过程中，生态因素恰恰是直接决定替代产业的产出以及产出增长率的重要因素。需要拷问和反思的是：当企业达成了资本和资源的转移时，是否也同步实现了生态价值的提升？

毕竟，在“快钱”市场转型的价值转化过程中，企业大多痴迷和沉浸于财富倍增的快意与追逐，而忽略了其赖以基业常青的根基：创新。大量“长寿”企业的成长史表明，以创新未来企业或改变现有产业结构为基点的产业创新战略，才是企业持续成长的关键所在。提到普赖姆利卡公司，或许大家都会感到陌生，这是美国一家成功的大型金融服务公司。而说起美国铝罐公司，相信知道的人更是少之又少。但如果告诉你，正是这家毫不起眼的铝罐生产商，以其丰腴的母体和卓绝的变脸术缔造了现今的金融服务巨鳄，或许你更会在巨大的反差下错愕莫名。

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美国铝罐公司的变脸术

美国铝罐公司是成功实现产业转型的典范。许多年来，美国铝罐公司一直在为许多食品和饮料公司制造听罐和其他的金属容器。但是到了20世纪五六十年代，铁罐行业变得无利可图了，其中有以下几方面的原因：第一，铁罐生产变得越来越简单，从而使公司面临着许多同样的竞争对手；第二，铝生产公司的前向一体化和食品公司的后向一体化侵蚀了美国铝罐公司的部分市场，并限制了公司提价能力；第三，塑料容器的出现威胁着铁罐的销售，因为塑料能够用于铁罐所不能运用的领域。20世纪50年代早期，美国铝罐公司转向了与铁罐制造不相关的业务，其中包括纸产品和印刷。1977年，该公司收购了皮克韦科国际公司（一个录音带发行商）和它的子公司——音乐地带公司。1978年它购买了直接邮寄商芬格哈特公司。到了1980年，美国铝罐公司开始重新定位它的全部业务组合。其第一步行动是收购联合麦迪逊公司，一家人寿保险公司。美国铝罐公司还继续收购了几家金融服务公司，包括巴克利银行和史密斯·巴尼公司。1986年，美国铝罐公司出售了它的铁罐业务，随后又出售了其他业务。1987年，美国铝罐公司更名为普赖姆利卡公司，这时，它已成功转型为一家大型的金融服务公司。

事实上，无论哪一种类型的企业转型，大致都要经历这样一个循环链：企业家—资源—资本—产业—管理，次序或有差异，但五个基本要素的和谐统一实是缺一不可。在“.com”一度风靡的新经济时代，大洋彼岸的纳斯达克曾经创造了一个又一个的股市神话。很多创业者只要提出一个创意或设计一个方案便到股市中融资、上市，一夜之间就可以从身无分文而攫升为身家亿万的财富新贵。但结局如何？空有创业者的一腔抱负与轻狂，殷实的资源与资本，当“.com”的快车循环到产业和管理的节点时却遭遇路障而倾轧。虚幻的产业泡沫与滞后的管理模式重构，最终葬送了“.com”一度绚丽无限的锦绣前程。

在这个只争朝夕的时代。练好产业转型这门变脸术，将是企业赖以永葆青春而至基业常青的财富加速器。