金山之于中关村，已不是一个简单意义上的纳税企业，虽然还小，但它十几年来坚定地站在微软的对面，已成了中国通用软件业的一个标志；求伯君之于金山，也不只是一个普普通通的老板，他是中国最早的一批可以被称作知识英雄的人之一，在他的旗下，一批批新的知识英雄为了理想而凝聚。

　　在有关求伯君的故事中，讲述最多的是他卖了房子、当了车去做软件，以及最早为金山开发汉卡，历尽千辛万苦创造了巨大的价值，却由于没有预签合同而所得甚微。求伯君没有去争这些本应属于自己的利益，“千金散去还复来”，他依然乐呵呵地开发自己的软件，做自己的事业。他说他一直把一句话作为自己的行为准则：“谋事在人，成事在天。得意淡然，失意泰然。”事实上，这种对事业的执着和坦荡的心态一直贯穿着求伯君创业的始终，体现在他为人处事的方方面面。

　　“在一个人骗过你之前，你要完全相信他，认为他永远不会骗你，直到有一天他骗了你。”

    谁负责任谁说了算

　　在管理上，求伯君有一个宗旨:谁负责任谁说了算。“你在做这件事，你就要承担责任，因此你对所有事情都有决定权，包括本部门员工的招聘、培训、考核、利益分配、解聘等等。”这实际上体现了求伯君“用人不疑”的管理思想。他说:“在一个人骗过你之前，你要完全相信他，认为他永远不会骗你，直到有一天他骗了你。”因此他在企业中实行“目标管理制”，给予每一个部门经理充分自由自主的空间，没有早请示晚汇报，也没有冗长的公式考核，每一个部门都有一个任务指标，部门经理的任务就是带动大家去完成任务。

　　求伯君解释说：“我们定的任务经理一个人肯定是完成不了的，就要招人，招来的人有一个适应的过程，部门经理就得负责去培训。对每一个员工的考核也由部门经理来执行，因为他最清楚本部门员工的工作表现。求本人也会经常向部门经理询问下面员工的情况。最后，任务完成得好，大家都有奖励，当然，谁得多少也是由部门经理定的。完成得不好，部门经理就要下课，这和下面的员工没有关系。”有可能部门经理是一个不公正的人，比如对员工的考核有疏漏和不实事求是之处，比如最后的奖金自己拿的多，发给大家的很少等等。但求伯君认为，第一，这样的人带不好一个团队，大家都对他有意见，他的任务肯定完成得不好。再说还有其他人和部门之间的互相监督，一般不会出现这样的人。第二，对于员工来讲，和上司沟通是他应该具备的工作能力之一，如果他认为由于自己不会表现，因此上司不赏识自己，说明他在这个岗位上还不称职。

　　除了中层主管灵活性的把握以外，公司本身也有一些框架性的措施来对每个员工进行监督和考核。金山有20％的自然淘汰率，求伯君说:“在招人的时候就做好了准备，比如需要4个人，我们肯定招5个，有一个是预备的。”谁将被淘汰也视部门经理的考核结果而定，不过技术人员和市场人员有区别。技术人员的工作可以量化，比如交给你的任务是否完成？完成得怎么样？有多少个BUG？你写的程序可读性怎么样？与人合作的关系如何？敬业精神如何？是加班加点完成啊，还是一下班就回家？每一项都有一个分数，加在一起就是该员工的综合分数。市场人员则要侧重考察他的协调能力、沟通能力、谈判能力等，也会有一个分数汇总。但在金山，技术人员的队伍比较稳定，而市场人员更换较快。求伯君说:“这是因为一个产品研发失败了，可能是因为产品定位有问题，不能否认技术人员的技术力量。让这班人马做下一个产品，就有可能会成功。比如我们在1995年做盘古产品就失败了，但这不是由于技术问题，而是市场没做好，产品定位、定价等都有问题。后来还是这些人做出来了WPS97和WPS2000，证明了他们的技术实力。而市场人员，你的方案拿出来后被证明是失败的，就说明你的能力有问题，那当然得换人。”

　　“这些人都是‘侠客’，他们是不愿意被‘招安’的，在江湖上闯荡更符合他们自由的天性。”

　　放走什么样的员工？

　　在金山，优秀的员工起码要达到五个标准：肯学、肯干、会干、忠诚、协调。这一类的员工是求伯君一定要留的，“除非人家要出国，或者要去的地方待遇非常高，我们满足不了”。但还有一类人，聪明、勤奋、敢闯、敢干，有个性、任性情，他们不仅为金山做出了很多贡献，其本人也在网络上混出了不小的名气，猛小蛇、高春辉、南宫昭仪、麦光伟等人即是。这一类人，被求伯君称作“网络独行侠”，他说:“这些人适合做朋友，不适合做下属。朋友间可以无话不说，可以容忍他好多缺点，但做员工还要遵守很多规章制度，不能完全恣兴随意。所以他们要走时，我没有留，外面还有很多这样的朋友，我也不会去挖，这些人都是‘侠客’，他们是不愿意被‘招安’的，在江湖上闯荡更符合他们自由的天性。”