策划及执行者：王道成

 

全国推广时间：2005年1月1日——2006年12月31日

 

实施人员：三位营销中心总经理及全国十几位大区经理

 

 

2004年年实施“承包模式”是对2002年—2003年发展过快的消化， 但目前的“承包模式”将会对2005年以后隆力奇的跨越发展会带来很大的阻碍。

 

 

1、规模与利润矛盾

 

因为“承包模式”的本质在于“两边利润”即总公司利润与分公司利润。对于总公司来说是以追求规模来实现利润，而对于分公司来说是以追求利润来实现规模。这就意味着总公司规模与分公司利润相矛盾。就上述河南市场部分市场情况看，追求利润就无法达到总部的规模发展要求。

 

 

如果总公司在央视推出95ml金银花花露水全国统一每瓶零售价是4.8元，那么全国250个分公司很难按此战略执行，因为他们都有独立的利润中心，将基于盈亏考虑（亏损要赔偿），形成各自为政，因此将带来总部战略与分公司执行方面的矛盾。

 

 

由于出现了“两边利润”及“承包模式”的影响，部分市场经理已经由经理人转向个体户，忽视了公司制度，任人为亲，这给团队带来了诸多阻碍。

 

 

“承包模式”在稳定整个团队来说起到了推动作用，但由于承包后亏损要赔偿，对于经理人来说，某种程度上责任增大些，但无形中极少部分经理的权力也随责任而改变，存在反正亏了我赔，我用钱不用公司管，从而导致5—10%的市场费用直接间接的转移到个人手中或浪费。

 

 

2005年隆力奇必须实现跨越，换句话说必须以高速度的增长来支撑整个集团运营。这就要求必须以“高速发展”为2005年及其以后的企业核心战略。高速发展要求能够克服以上四个矛盾。因此必须以发展为中心：2005年采用 收网战略 目的 实现品牌跨越式大发展 采用方式 战略上移，决策上移，盈亏上移。具体表现为以下两个方面。

 

 

* 对分公司的盈亏考核 由总公司统一考核。

 

* 对分公司经理逐渐沿用“回款、利润、坏帐、铺底”等方面指标。

 

* 分公司经理不承担盈亏赔偿，只存在盈奖励奖金亏扣除提成方式。