* 分公司的回款全部打入总公司，总公司根据回款与结算价之间差额拨付给市场，盈亏由总公司把控。

 

 

1、分公司经理由各自为政的“小老板”变成了“职业经理人”，总部与分公司形式一体化，战略与执行得到完美结合。

 

2、2004年隆力奇通过提高分公司经理工资标准为此战略提供了基础，结合“跨越式发展”中心思想，可在综合考核指标中把回款提升的提成比例幅度拉大，以此来刺激大家对回款式提升的动力，从此由“过分压力（承包模式）”转向“高度动力”。

 

3、集团公司可按照统一的制度与标准对分公司进行考核，从而在优化团队建设，加强市场市场执行力，严厉打击违规事件等方面得到良好的效果。

 

4、把浪费5%—10%的费用真正的运用到市场上。在隆力奇这种成熟的市场模式中，分公司经理保证不亏并不难，只要减少投入就可以，而增长销量却需要全心投入，全力以赴地努力才能有结果。这种“跨越式发展”是对人、财、物综合潜力的挖掘。你不努力不增长没关系，每年的10%的经理淘汰率中就有你。直接或间接造成费用浪费只要查出来，你的“提成+房产”都要充公赔偿，大不了再追究你的法律责任。在这种情况下，经理只有一往无返的向前冲刺。

 

 

①分类消化铺底产品。成立铺底消化小组；统计最大铺底品类；从新定个结算价及促销价；制定出相关的奖罚措施；由央视媒体领头，省市配合。

 

 ②对市场进行全面审计，清算产品及费用。

 ③把不合格的分公司经理请上来，诱饵为归还其给公司打的货物及盈亏欠条。

 

 

从2005年7月1日起至2006年底，全国共调整分公司经理200多名，前50名市场经理基本上都给撤下，由于采用“上来就归还欠条及不予追究”的策略。因此整个变革没有遇到太大阻力。经过“三大上移”的战略的实施，为隆力奇未来的发展扫清了障碍。