推广集团品牌，最终是为提升各子品牌的品牌力与生意量而努力的，集团品牌本身并非一个单独的盈利业务单元，它的存在与成长是凌驾于各子品牌之上，为各同一调性的关联子品牌服务的。选择以集团品牌驱动子品牌，还是以子品牌驱动集团品牌，最终取决于谁对各品牌的生意成长有着最大的杠杆力。

　　在企业的成长尚未达到一定规模时，启动集团品牌推广更多的是在冒险，因为集团品牌主要是在向外界展示一个集团的形象、实力、精神与主张，是“务虚”。它与集中于产品层面的“务实”推广有所不同，产品推广是叫卖实实在在的产品或服务，必须有鲜明的卖点和支撑点，它的广告表现是在促动人们去购买，而不是集团品牌的推广目的：促动人们去认知、认同、理解与接受。

　　集团品牌与各子品牌推广脱节

　　“务虚”最终是为了“务实”。如果在实体盈利产品没有成长得足够强大时，启动集团品牌推广是没有什么意义的，集团品牌推广是为产品推广“锦上添花”，不是“雪中送炭”。集团品牌推广是希望借助人们对集团品牌的认同和喜爱，爱屋及乌喜欢上集团下辖的各品牌产品，并进而在产品品牌的推广鼓动下产生实质性的购买消费欲望。

　　因此集团品牌与各子品牌的推广过程，往往会经历一个先由各子品牌推广提升集团品牌，然后等各子品牌生意发展到一定阶段时，启动集团品牌，提升集团品牌的知名度和美誉度，最后再通过集团品牌日益提升的品牌力反哺现有各子品牌的生意发展，或促进同一调性下的集团品牌延伸，为新品牌推广与快速入市助力的过程。

　　这似乎是一个理所应当的发展过程，但遗憾的是，在处理集团品牌与各子品牌发展问题上，很少有管理者会有意识的进行清晰长远的规划。

　　大多数集团品牌会有一个凌驾于各子品牌之上的CI体系，有着自己独立的LOGO、视觉与理念行为系统，这个CI系统耗资不菲，可恰恰在具体执行时，集团品牌的标识与理念体现近乎于摆设。各子品牌经理人对外宣传时，要么会将集团LOGO摆错位置，要么对集团LOGO的标准色与字体把握不准，甚至有些根本就不用集团LOGO与字样，没有一丝一毫的集团品牌信息。

　　同时，在各子品牌产品的活动推广、广告宣传和公关策划上，几乎看不到集团品牌的影子，所有的子品牌活动不是在为集团品牌资产的累积加分，有些与集团品牌定位与发展方向相悖的子品牌活动，甚至是在为集团品牌减分，因为它会混淆人们对集团品牌的统一认知。

　　管理者应尽可能进行策略思考

　　比如国内某集团下的休闲娱乐子品牌，它对市场最大的吸引点在于它的生态环境能够让人们逃离繁华都市之外，与大自然亲密接触，以获取放松愉悦的心情和沉醉大自然的美感。这是它的品牌发展方向，也是与整个集团品牌发展相呼应的结合点。按道理说，该品牌管理者应立足于这个方向进行系列推广策划，在促进子品牌资产提升的同时也为集团品牌加分，在各宣传物料展示与品牌方向上尽可能多的考虑集团品牌。

　　可事实并非如此，该品牌的管理者策划了大量与品牌方向无关的活动，如策划将网络小胖请到现场进行恶搞活动，纯粹以新闻炒作来片面提升品牌知名度，对整体品牌美誉度的积累与品牌联想的一致性不仅没有丝毫助益，反而有损受众对该品牌的一贯认知，降低了人们对该品牌的消费品位，是名副其实赚了吆喝伤了品牌的策划。虽然该策划赢得了大量的媒体跟踪报道，但在整体品牌策略把控上却是非常失败的。

　　策划上成功，策略上失误是品牌管理者最容易出错的营销盲点。如果管理者一味好大喜功，追求策划的轰动与火爆，而不冷静的从整体品牌发展的策略层面，从当前品牌发展的实际生意需求角度进行考量，管理者很可能辛苦所做的一切工作都是无用功，有些策划不仅是无用功，而且对品牌长远发展有害。