当一个管理者每天奔波于繁杂琐碎的事情而无暇思考时，处境是相当危险的，因为他匆忙间所做的决策极有可能是错误的决策。决策错误是根本性错误，在方法和手段上弥补再多也无济于事，只能将一件错事的影响力放得更大。

　　疲于奔命并不是管理者所想要的，每个管理者都想将每天20%时间用于处理工作琐事，80%时间用于决策性问题思考与交流，但这种理想状态往往很难达到。在中国大多数企业特别是民营企业，一个管理者包揽从策略思考、方案提议、决策、执行与评估的全过程并不是很奇怪的事情。向HR们申请添加人员编制几乎不可能，因为有管理成本的预算限制，大多数企业老板就是希望他们所雇佣的管理者们能每天满负荷、甚至超负荷工作。

　　建立集团品牌管控业务流程

　　在这样一种极端的组织状况下，管理者要想减少决策性错误，就必须努力构建集团品牌管控模式，靠业务流程改造与规范化、制度化的作业方式来分散决策风险。

　　建立一个有章可循的集团品牌推广预算是必不可少的。集团品牌应与各产品品牌一样，建立起专门的预算，有着独立系统的推广方式和考评系统。至于集团品牌究竟该设定多少比例的推广预算，考虑到集团品牌是非盈利的“务虚”品牌，难以与销售挂钩，对它的推广应依据它的年度推广方案成本进行倒推，以确定大致预算额。

　　同时，管理者应着手进行集团公司与各子品牌管理部门的业务流程改造，明确责、权、利，明确彼此的工作职责、权限、分工与业务工作流程，将活动、广告投放、公关、设计、调研等核心传播业务的流程进行详细的规划，由何处起，到何处止，由谁提交、由谁决策、由谁监督考核进行细致的规定。只有流程理顺了，责权利清晰了，各公司、各部门、各岗位同事才能协同在一起，为一个共同的目标解决而奋斗，组织的沟通与执行才能高效。

　　否则，由于组织流程障碍，无尽的推诿扯皮、信息传递失真、相关监督与决策环节缺位等，都会让集团品牌管控的工作大打折扣。在一个规模庞大的集团公司，跨部门沟通与作业仅靠各人自觉而缺乏制度上的规范与监控是不行的。如果连集团LOGO这样一个简单的使用规范都难以很好地在组织执行下去，那管理者就有相当必要反思一下组织流程重塑问题了，因为管理者若连这个问题都难以解决，又怎能解决更深层面的集团品牌与各子品牌各阶段在推广上的有效互动呢？

　　钟超军，在国内某知名公司负责媒介整合传播，已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等多部营销书籍。非常愿意结交业内志同道合的朋友，也希望各位朋友能够多多指教！MSN:zcj6688@sohu.com，E-mail:newmarketing@163.com。