一例是“将广告当作公关来营销”。在蒙牛发展早期，蒙牛在呼和浩特做了300多块路牌。一般广告公司按工期将广告牌陆续安装就完事了，但孙先红偏不，考虑到当时呼和浩特市民对路牌广告还比较新鲜，孙先红要求广告公司一夜之间将300多块路牌整条街全部安装完毕，然后第二天发动新闻媒体进行炒作，称“忽如一夜春风来，千树万树广告牌”，引得众人争相围观，以独特街头景观在呼市传为趣闻。

　　一例是“将活动当作广告来营销”。一支澳大利亚乳制品代表团组织了一次蒙牛考察活动，考察中蒙牛给每个代表分发了蒙牛冰淇淋，然后让他们吃着冰淇淋摄影留恋。事后，蒙牛将老外们吃冰淇淋的镜头剪成15秒广告进行电视广告投放，称“向澳大利亚学习，蒙牛走向国际化”，以此传播企业品牌。

　　一例是“将公关当作广告来营销”。2001年中央电视台《商界名家》栏目采访牛根生，孙先红别出心裁，马上请广告公司为这个采访制作了一个非常“央视化”的5秒节目预告片，在内蒙古循环播放，弄得当地老百姓都以为是中央台自己的节目预告，以假乱真。

　　孙先红无疑是位整合传播战术上的高手。同一个题材，他可以在某一阶段将多种传播方式整合在一起进行传播，最大化挖掘话题传播价值。虽然在一波又一波的传播动作上，蒙牛缺乏清晰的推进逻辑，一会儿“蒙牛国际化”，一会儿“蒙牛新品上市”，一会儿“为内蒙古喝彩”，没有做到尽力让所有传播行动在一个清晰的推进主题下为品牌加分，但在传播手段的整合上，孙先红娴熟的技法与蒙牛灵活快速的反应决策机制无疑让大多数企业叹为观止。

　　传播整合需要组织管理支持

　　蒙牛当时正值企业发展初期，企业规模不大，传播决策与监控机制肯定灵活，但不知蒙牛在企业发展壮大的今天，内部组织结构与决策机制是否仍快速依然。掌管广告、公关与传播活动的部门是花钱的敏感部门，企业每一次传播行动都是在花钱，只要是花钱，特别是民营企业管理者花私人老板的钱，就会受人关注和眼红。

　　所谓的传播高手，就是在有限的预算约束下将企业亟需传播的题材，利用多种传播方式进行组合，将传播价值发挥到最大。然而，传播高手要真正融入企业并发挥价值，成为一个优秀的传播管理者，就必须在内部决策流程、组织架构与监控机制上进行改革，使公关、广告与活动三大模块很好的整合在一起，并且管理者要凭借自己的专业与良好的职业操守获取最高决策者的信任，力争更多更灵活的授权，尽量缩短传播方案产生、审核与决策执行的周期，提高有价值传播行动的出产量，然后组织各部门负责人分头实施。

　　没有组织机制与流程上的保证，任何有创意、有价值的传播行动都会在沉闷保守的组织里被扼杀，这已经是万千企业不争的事实。管理者仅有专业知识是不够的，在企业里要想真正发动各方面的力量做点事情，管理者必须具备高超的情商，擅长组织管理与沟通等权变之术。至于管理者一开始该从上而下获得最高决策者同意后大刀阔斧进行组织改革，还是应自下而上让方案与思路得到事实证明后再求得上层改革支持，这有赖于管理者在企业内部的影响力、传统保守势力的地位与最高决策者的个人风格、信任及支持力度。

　　找出真实的传播需求

　　管理者要让一切传播行动为品牌加分，就必须有“看菜吃饭”的传播观，有什么样的菜就吃什么样的饭，一切从企业实际的传播需求和亟待解决的传播难题出发。

　　一方面，管理者需要对现有的品牌进行诊断，通过品牌“我们现在处在哪里”“我们为什么在这里”“我们能到哪里”“我们是否能到目标”“我们怎样到那里”等一系列策略思考，来明确企业品牌调性上的发展需求；另一方面，管理者需要借助品牌增量驱动模型，分析“价格、销量、消费频次、消费人数与消费产品广度”等五大增量因素，将传播与企业的生意发展目标结合起来，确保企业的所有传播行动既是基于当前生意增量基础上发展出来的，又兼顾了品牌长远发展的需求。