白酒产业新一轮的整合已经是不争的事实，并且此番整合的焦点是企业整体能力的整合，绝不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。对于那些经历第一轮产业整合，能够幸存且眼下还活的不错的二线白酒品牌来说，如果不能清醒地预测、认识产业的未来趋势，可以肯定的说：经过这一轮的产业“淘沙式”的整合，他们肯定会出局。因为整合中的竞争决不是机会的竞争，而是企业综合能力的竞争。

 

而对于那些已经开始在整合中寻求裂变的二线白酒品牌，实现崛起也必须跨过以下四道坎：

 

 

现实中，对二线白酒品牌谈战略会成为一种笑柄，因为二线白酒品牌一向认为，战略是行业巨头的游戏，对于他们来说太遥远，甚至太虚幻。二线白酒品牌一贯坚持“实惠”，更是回避战略的“主义”。

 

事实上，对于在整合中寻求崛起的二线白酒品牌来说，必须思考战略，因为战略确定了企业走向成功的路径，有了战略企业才能知道自己的经营道路该如何走。

 

二线白酒品牌应对新一轮的产业整合，企业必须回答一个问题，即企业基于什么样的路径规划未来的发展，未来的经营要实现什么样的目标，如何实现，路径是什么？

 

而回答这个问题，必须依托企业的战略，只有企业有了战略才能做出正确的回答。因为战略给所有的企业规划了三个可以选择的路径：

 

1、基于市场份额的路径。选择了市场份额作为企业成功经

 

营的路径，企业的所有资源都要围绕提升企业规模、提高销量、追求规模效益作为企业资源投入的导向。这种路径适合以下三个类型的企业作为应对整合的选择：一是小规模企业，没有一定的规模企业就没有同台竞争的资格；二是寻求生存的企业，对于眼下都度日艰难的企业来说，只有借助整合的大势，提高自身的市场份额才能获取生存的资本；三是蜷缩于一隅的“袖珍企业”。这些企业一直以来在自己的一亩三分地上过着“自给自足”的小农生活，但如果不在这一轮整合之中突围，没有足够的地盘支撑未来发展，肯定会被竞争“拔钉子”或自身逐渐隐去。因为，没有任何一家企业在一定的规模和地域上长期稳定。残酷的产业整合要求二线白酒品牌要么突围，要么灭亡。

 

2、基于利润经营的路径。企业经营的核心是实现利润，而

 

利润成为企业的导向，也成为企业决策的基本依据。基于利润的路径不断强化企业经营的“造血”机制，为企业实现崛起的资本积累。

 

一般情况下以下三类企业选择此路径：一是市场地位稳定的企业，有战略性区域市场作支撑的二线白酒品牌；二是没有足够的资本支撑迅速全国突围的二线强势白酒品牌，此类企业在面对更大的作战区域时力不从心，或者找不到自身的相对竞争优势；三是基础较差的二线白酒品牌，此类企业短期内突围的条件不具备，如果能固守利润的路径，也许应对整合的最好选择。

 

3、基于持续经营的路径。大部分二线白酒品牌误认为，对

 

利润的追求是企业的终极追求。事实上，企业的终极追求是基业常青，而基业常青的基本路径是持续经营。对于行业的领先者，或者拥有行业核心技术和核心竞争力的企业，围绕企业的持续经营和可持续发展做出决策，就是最好的选择。

 

 

从产品的角度，二线白酒品牌不缺少产品，但缺少的是卖好的产品。为什么二线白酒品牌的产品卖不好？

 

深究以下，不外乎以下几个原因：

 

1、缺少主导产品，所有的产品都是为了能买。二线白酒品

 

牌的产品从结构和组合上看，没有太大的问题。问题是缺少在行业内有影响力的产品，能够主导市场的产品。这里面，既有企业自身产品研发能力的问题，也有企业营销的问题，从企业的角度看，企业从研发产品的开始，就忽略了产品自身的产品力，企业仅仅是为了研发产品而研发；从营销的角度看，企业的营销人员是为了卖产品而要求企业研发新产品，没有把企业的好产品，甚至是应该卖好的产品卖好。

 

缺少主导产品的企业就会出现，分析自己的每一个产品都是好产品，但是却没有一支产品能够卖好，企业看到的只能是一堆卖不好又不好卖的产品。