这是一家印度的非国有公司，已有140多年的公司史，上一财年营业收入是289亿美元。今天，无论是在英国、美国、巴西还是中国，这家公司被越来越多的人所关注，固然与公司的体量有关系，但规模并不是最主要的。事实上，在2007年财富500强中，它的排名还只是336位。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　今年4月，以121亿美元蛇吞象式收购克鲁斯钢厂是让印度塔塔名声大震的主要原因。塔塔旗下的钢铁企业原本只是家年产500万吨，在世界钢铁行业排名第56位的企业，收购克鲁斯钢厂后，摇身变成了年产2350万吨的行业老五。在此之前，塔塔的国际业务只占营业额的35%，在这之后，国际业务将达到65%。而集团的营业收入在本财年将突破500亿美元。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　在过去的5年里，这家印度公司在世界范围进行了近30场并购。塔塔汽车收购了大宇的卡车业务，收购了西班牙的大巴公司；而IT业务，成为行业中不容忽视的力量都与并购有关。

　　三个问题每一个答案都要是肯定的

　　数量众多的并购，会出现什么样的成功率或失败率？而在成功或失败的并购中，又有什么跨国并购的经验？这是记者11月中旬在京城俱乐部希望从R·戈帕拉克里希南处得到的回答。戈帕拉克里希南是塔塔集团的执行董事，集团的二号人物，主管着集团的国际业务。同时也是塔塔化工等子公司的董事长。

　　但戈帕拉克里希南的答案让人意外。按他的说法，塔塔的多数并购是在过去的3到5年实现的，“幸运”的是，至今都没出现过一起失败的并购。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　“我们也可以把你的问题稍微转换一下，就是我们如何来防止失败”。戈帕拉克里希南给出的答案是，塔塔并不是作为一种征服者去并购一个企业，而是作为一种合作伙伴去进行并购。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　“区别在于对于一个征服者来说，它会对被并购的企业发出指令：未来就得如何办。而对于合作伙伴，会对并购的企业说我们应该合作，找出新的方式，使得我们的企业能够在未来不断的发展。”

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　　塔塔在判断一起跨国并购是否可行与是否成功的标准有三个：第一是是否对所并购公司的所在国有利；第二是能否为股东带来更多收益，对塔塔集团的股东有利；第三是通过并购，塔塔能够获得学习新知识的机会，能否做得更好，能否做到与众不同。如果三个答案都是肯定的，那么就会是个成功的并购，哪怕只是一个答案是否定的，并购也会被看成是失败的。无论是在并购前还是在并购完成后的若干年，都会使用这三个标准判断。

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　　举一个例子，当塔塔在韩国收购了大宇卡车制造的企业后，塔塔将印度小马力发动机的低成本经验引入到以大马力发动机为主的大宇卡车，这家企业生产能力增长了，同时又提供了很多就业机会，这被看成是对所在地的韩国是有利的；而产品市场份额提高，带来的赢利对股东是有利的；对塔塔集团来说，塔塔汽车从此在印度与众不同。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　财务控股式：先挣钱、后花钱

　　塔塔目前正在进行的竞购是福特旗下的捷豹和路虎，虽然在另一方面，他们明年7月将在印度主打“10万卢比汽车”的低价战略，大意是针对从驾驶摩托车和三轮车过渡到汽车的目标客户群，推出2500美元的汽车，这比在印度摩托车售价1400美元，三轮车售价1900美元高不了多少。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　看起来，塔塔的并购并不受低成本或差异化战略的约束。在同一个业务中，低成本与高成本并存。在戈帕拉克里希南看来，这是再正常不过的事。“塔塔集团由不同的公司组成，股东分散，所有公司的股东之和有300万名之多，每个企业有自己的市值，每个企业都是不一样的，都有自己的财务状况。这就像是一个大家族，各自照顾各自的家庭。”

　　“如果有必要，集团也会集中资源”。戈帕拉克里希南说，“只不过与欧美的很多西方企业不同，他们是先花钱、后挣钱，而塔塔是先挣钱、后花钱。”