变革的步伐，扩大了经济变革的领域。行业性质决定了有些行业和其它行业相比更容易受到冲击，但最容易受到冲击的，则是占据行业主导地位的老牌企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击”。在这种大背景下，整个产业处于春秋战国时期，合纵连横在所必然。不主动整合人家，迟早也要被人家整合。产业整合及重组于是成为国际大趋势。

　　整合的趋势，加之购并国际品牌可以以最快速度为企业搭建切入国际市场的跳板，因此很多想跨出去的国内企业频繁上演跨国并购。明基胆敢去接西门子愿意倒贴2.5亿欧元的烫手山芋，正是这股洪流推动下的选择！

　　在西门子手机品牌没落之前，借西门子之力去摸熟欧洲与中南美洲市场，运用西门子现有的研发技术、人才、通路与营销等资源来建构出BenQ品牌的国际事业，正是明基打的如意算盘。从并购的结果来看，明基在人才、供应链管理、设计能力等方面不无收获，也算是实现并购的部分初衷。

　　并购，于明基而言，并非一个“to do or not to do”的问题，而是品牌梦想与竞争现实汇流之时不得不为的举动。

　　明基显然是在打一场必须去打的战争，但由于错误地估计了他人，也错误地估计了自己，因而落入入“长使英雄泪沾襟”的败局。

　　对被并购者的品牌审核至关重要

　　检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得记取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。

　　品牌审核对于并购而言犹如婚前体检；婚检未过关，爱意最深，也只能就此打住；但是明基对西门子求婚心切，不仅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去婚检，又怎能发现诸多让人不快的问题呢？二者联姻属于典型的“先结婚，后恋爱”，在结婚第一天便发现原来对方不仅不合适而且是真的“不行”，明基也恨不得马上做“逃跑的新郎”。

　　品牌审核是个验证、识别和避免风险的过程，对于如何选择并购方案并从中获取最大价值至关重要，是并购成功的第一步。这需要企业在传统财务审计的基础上将审核范围扩大到分析包括公司优势、客户体验与被收购的产品或服务的匹配程度在内的综合品牌要素，而不只是将视线聚焦于有形资产。以此为指导，企业可以制定操作性强的品牌审核原则，如此才能确保并购走的是一条可行之路。而其中对于品牌价值与文化兼容性的审核乃是重中之重，直接决定并购是否可行：品牌价值审核的偏差，不仅会使并购者很难以平衡的心态看待被收购品牌的价值，也会使二者对合并后的融合缺乏足够的心理准备与组织计划，进而影响并购的最终成效；双方文化兼容性审核不全面，无异于在前进道路上设下一颗定时炸弹。2000年一次针对公司执行官（其中三分之二在5年内参与了三次或更多的购并获合资活动）的调查发现有6大障碍影响并购的成功实施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理风格／方法冲突，无法管理和实施改变，不能充分理解目标和实施合作。这些障碍大多属于企业文化层面的问题。

　　然而，明基偏偏在这两方面犯了并购的大忌。

　　1．乐观看待西门子手机品牌价值，高估其对于BenQ品牌提升的战略意义。

　　闪电般的联姻，在于明基过于看重高西门子对于BenQ品牌跳跃的价值与意义，幻想成份过多，甚至有毕其功于一役的意念。掌门人李焜耀即认为，购并机会可能很多都是可遇不可求的，对手机产业来看，也没什么可以购并的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。

　　而西门子这一百年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1.5%至2%来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元（约2000亿台币），按合约，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授权金，明基就省下约五亿欧元，虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。