但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减；谈移动通信系统技术，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来也有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的明证。对于BenQ品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　2．对于二者文化差异所造成的整合困难考量不足，强烈的排异性导致重组缺乏足够的时间与空间来缓冲。

　　“书同文、车同轨”，文化整合是统一之后的第一等大事，也是第一等的难事。5年前，如日中天的索尼并购爱立信手机，二者都是百年老店级的电信业者，一个是设计与娱乐软件方面的巨子，一个曾是手机产业的行尊，如此互补的组合都花了至少一年半的时间进行重整，其中包括企业文化与组织上的调适，索爱直到近两年才真正转亏为盈。而BenQ与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异，不啻于天渊，要在短期内让二者互相适应让人不得不唱一曲“蜀道难”。问题的核心不是明基预计亏损的3年时间够不够，而是巨大的文化差异让二者有没有足够的耐心多熬一天。很显然，聪明如李焜耀，也只想到了前半部分，而没想到后半部分。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异，使得这次合作等不到从春天开来的地铁： YingXiaoCN.COM 营销中国

　　1．创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。

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　　2．系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。

　　3．不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也会常常让人漠视。因此，并购之前企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些事后诸葛亮。

　　在这方面，IT巨人思科是值得学习的典范。思科偏爱收购的战略在业界颇具影响，自1993年以来，该公司收购了约90家公司，其中26个交易在2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工，并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科并购战的成功源自于其对实施并购所制定的一系列基本条件，其中包括“从行业和产品角度看，并购目标必须具有与思科相同的未来前景”，“并购必须尽快为股东带来利益，最好在收购的12个月内”，“必须具有相互补充的企业文化”，“对于大型收购工作，目标公司必须位于思科公司办公室附近”。只有通过了这些审核，并购才会被考虑。