若能在并购之前好好借鉴借鉴思科的这些审核条件，明基也许就会放弃选择西门子手机，哪会有今日让大家看洋相的结局啊？ YingXiaoCN.COM 营销中国

　　严格的品牌审核并不必然保证“1+1>2”式的叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1<1”的窘境。

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　　反求诸己，三思而行

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　　“发而不中，反求诸己” 。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。

　　世界品牌实验室报道:或许明基迟早有一天能在一两年之内玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看,并购西门子手机这样的大公司时机暂时还不成熟。以下三大自身症结也是此次落败的关键所在：

　　1．国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们都被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家都能轻松解决，但到了欧洲却行不通。正如富士康血汗工厂这种事情，最先也是由西方媒体报出来。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多力量的考验。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　2．组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元来求明基买下手机部门，表明这是个是连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股初生牛犊不怕虎的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够看出明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　3．资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年，事后证明两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。

　　凡此种种，足可看出明基虽有雄心，但还不具备可与之匹配的实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它偏偏仅派了两个高管过去就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己是否真的万事俱备只欠并购的东风。 营销中国 YingXiaoCN.COM