2007年，中国饰品市场暗流涌动。

 

来自国外的时尚饰品品牌纷纷加强中国市场的跑马圈地速度，也纷纷加快了渠道的深耕细作。对此，内地品牌开始多面坚守与阻击。实际上，最大的危险不是阻击的战术问题，而是面对品牌入侵的战略问题。由于饰品行业进入门槛比较低，以往很多的国内企业更是单一地进行批发渠道，而疏于品牌建设。

 

随着消费者品牌意识的增强，国外强势品牌的进入，很多国内饰品企业面临的是如何从渠道品牌转到消费者品牌。当然，面对还没有形成渠道品牌的企业，未来的路更是充满艰难险阻。

 

在这场饰品市场中外战役中，新光始终占据行业前沿。其实，这与新光从渠道和品牌两个方面的升级有关：一是渠道柏油路和高速路并存，二是品牌轿车模式和飞机模式并行。

 

 

得渠道者得天下，这是中国企业多年实践所总结的真理，新光也不例外。在渠道的建设上，新光根据市场趋势，在行业中，率先构建了渠道的柏油路和高速路。

 

 

在新光创立之初，正是饰品行业的混乱期。

 

当时，饰品企业很大程度上还是以“作坊式”企业形式生存。即使到今天，据统计，没有独立渠道、没有品牌(或者品牌知名度很小)、“前店后厂”的作坊式企业数量超过了我国企业总数的一半。他们散布在全国各地，以依托大型批发市场为生、或者为其他品牌做代工，或者全靠几个大的批发商支撑。但是，批发渠道不能直接催生品牌。因为简单的批发模式下，厂家无法掌控经销商，产品最多控制到一级代理，然后就不知道卖到哪里，卖了多少。于是，只有任凭下家杀价或抬价，厂家只能按照成本定价，在材料上加上行业平均利润销售。此时，厂家贩卖的是原材料，而不是最值钱的品牌。

 

由于意识到了这种弊端，新光在进行了原始积累后，就把渠道目标转变为：把无渠道品牌的坎坷“土路”修建成具有渠道品牌的柏油马路。

 

首先，构建半封闭的网络。新光通过渠道下沉，建立客户管理等措施，将完全开放的网络改造成了一个半封闭的网络。然后，就逐渐将网络改造成完全可控的网络管理体系。以此改变了原来“认量不认人”的价格制度，建立详细的客户档案，并梳理各个层级的价格体系，保证代理商、下线批发商、零售商不乱价，都有钱赚；通过这些策略，新光把那些单一地批发产品式企业甩在了后面。

 

其次，增加网点的密度。在半封闭的渠道管理思路下，新光增加了网点的密度，以更快的速度跑马圈地，把重点城市的批发部数量增加了几倍。这样，保证充足的利润源和渠道队伍。

 

再次，建立区域营销。新光进行进行了“区域管制”策略，每个地区的经销商只能在指定的城市进货，以避免窜货。另外，还会根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制订不同的政策。这样，维护并规范了经销发展与管理。同时，新光又抛弃了原来区域总代理的“坐商”行为，组建业务人员队伍，不坐等客户上门，而是主动出击去开拓市场，发展客户，并为他们提供相应的服务支持。这些措施让新光的市场开发与管理又上升了一个台阶，吸引了一大批代理商、上万名零售商加入新光饰品的销售队伍。

 

经过这些策略，使新光由单一而被动的产品批发变成了具有一定主动权的批发渠道的品牌产品。与此同时，也逐渐从渠道品牌进行消费者品牌的渗透。

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