活动开始后，三个人发现广岛的商业竞争非常激烈，很难找到能迅速赚大钱的生意。于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈的跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。

　　原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松的离开，找了一家饭店美餐了一顿。等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。

　　反思蓝海

　　欧洲工商管理学家W·钱·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。现在很多企业对这种蓝海理论趋之若骛，都在试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，其提出的防止竞争对手跟进的办法毫无作用。市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效。就连蓝海战略中提到的那个经典案例——太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。

　　传统蓝海战略忽视了红海（现有市场竞争环境）的变化与其对蓝海（新开发的无竞争市场环境）的不断影响，相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为营销重点。于是企业搅尽脑汁想着怎么来创造顾客的需求，而这个时候却忽略了一个重要的市场因素——竞争对手的动向。就像开始讲的那个故事一样，费尽心思从顾客手里赚到的钱却被竞争对手夺去。过分关注消费者而忽视竞争对手容易在市场格局发生改变及对手发动进攻的时候措手不及，失去快速反应与对抗能力。发现或创造需求是对的，可以回避激烈的竞争，但问题是首先自身有没有这个能力，即使有，能否设置有效的壁垒去守护它。

　　目前市场的实际情况表明，开创蓝海基本成了行业领导者或大企业的专利，中、小企业开创蓝海不是实力不够就是刚刚开创出蓝海就被涌入的众多竞争对手所淹没。即使是行业领导者若不是顺势而为而是逆水行舟，强推市场，也可能面临巨大的风险。因为市场竞争就像一场你追我赶的赛跑，创造顾客的需求则像是开辟一条捷径，当开拓者把这条路上的石头与荆棘都清理走，坑洼添平的时候，身后养精蓄锐，静观其变的竞争对手都会冲上来，而此时筋疲力尽的开拓者已经没有力气去参加追逐并享受自己的劳动成果。成为了这条路的开拓者，却不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代价。

　　当年VCD市场的倡导者，因为条件不成熟，花费了大量投入来培育市场，当市场形成之后，自身却因为将资源全部消耗在前期的市场培育中，没能力与后进入者对抗竞争，在市场前景蒸蒸日上的时候自己却倒下了。