保暖内衣市场的开拓者也遇到了这样的问题，开创出了一片蓝海——一个几百亿消费空间的保暖内衣市场。待其将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，而这个市场的开拓者却无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　在今天这个全球一体化，信息畅通，科技飞速发展的时代，即使开创了新的蓝海，也很难设置长期的进入壁垒，除非拥有垄断特权或专利技术。垄断不符合市场运行规律，迟早必将会被打破；专利技术也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技术。当这些问题不断出现时，我们有理由怀疑，至少在中国，传统蓝海理论的有效性。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　竞争性蓝海战略 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　传统的蓝海战略主张回避竞争，而笔者以为，真正的蓝海恰恰由竞争而来。竞争是市场活动的特质，是不可回避的。树欲静而风不止，只要参与市场活动，只要你享有着相对丰厚的利润，即使你想回避竞争，可竞争会迅速找到你。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它仅存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以竞争为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有主动的，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续拥有蓝海优势。笔者称之为“竞争性蓝海战略”

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　　所谓竞争性蓝海战略是把目光从过度的关注消费者转回到竞争者身上，通过超越竞争对手，获得因没有对手比肩而形成的蓝海。一个企业的失败多是失败在竞争层面，而非消费者层面。只要紧盯你的竞争对手，就可以在防范竞争对手的同时伺机超越对手，当你领先对手的时候你就同时拥有了顾客。汉堡不是麦当劳发明的，咖啡也不是星巴克发明的，他们所属的行业也并非蓝海，而他们却成功了，原因就是他们持续比竞争对手做的更好。顾客永远只选择能为其提供更多、更好价值的商品。而所谓的忠诚也是相对而言的。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度，忠诚度的顾客，但当其对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后在购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。因为消费者和企业非亲非故，为什么要对其忠诚呢？市场交易中顾客的忠诚其前提是谁可以为其提供更多的价值。而现在的满意与忠诚也不等于将来的满意与忠诚，只有你持续比对手做的更好，保持领先的位置没有其他竞争对手，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才是忠诚的，而这个时间，这个空间就是蓝海。但这个时间与空间是根据对手变化而在不停运动的，只有不断超越对手与自我超越，才能获得持续的蓝海优势。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价格，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。虽然微波炉行业竞争激烈，但却可以获得大量的市场份额与利润；电子、通讯、IT等行业竞争同样非常激烈，三星、飞利浦、微软等企在产品上不断超越对手与自我超越，在激烈的市场竞争中仍然可以获得丰厚的利润；可口可乐不是差异化的产品，碳酸饮料市场也不是蓝海，但通过不断塑造、提高品牌形象，获得了丰厚的利润与不可替代的竞争优势；海尔所在的家电行业可谓是战火如荼，竞争惨烈，而海尔却通过不断提供更好的服务获得了丰厚的产品溢价及竞争优势；蓝海战略更忽视了一个重要的问题——渠道。无论你如何创新或开创什么样的蓝海，都无法回避商品传递这一关，再好的产品若没有有利的渠道推广，无法送达到消费者身边，也是无济于事。我国很多企业产品、价格、品牌、服务均无建树，但却掌控着强大的渠道资源，依然可以获得很好的销量与利润。很多企业认识到了渠道的价值后，开始不断强化这个几乎无法替代与超越的优势。