祸起“三分”格局的失衡

　　娃哈哈是水饮料市场上利用外资的捷足先登者。在包括上市的扩张计划屡屡受挫，而又初步尝到合资的甜头后，进一步筹集资金的努力使娃哈哈的决策者与达能建立了合作关系。宗庆后事后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。(与达能合作)我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”但是娃哈哈并没有忘记身边的老对手，“挑战两乐”是娃哈哈的公开口号，事实上它也取得了“挑战”的成功，“非常可乐”就是一个令宗庆后骄傲的案例。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　有人把2000年前后称为中国桶装水的“战国时代”。乐百氏集团花了2200万元启动了一个桶装水项目，与全国性饮用水巨头娃哈哈和区域性饮用水品牌怡宝在不同区域进行“鏖战”。乐百氏看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金，于是在2000年与达能正式签订了合资协议。达能又入主乐百氏，掌控其92%的股权。有了资金支持，乐百氏进入了桶装水的黄金时代，“水便利店”、“原装桶”成为被业界称道的成功营销。

　　乐百氏与达能的合作好景不长：“蜜月”过后开始走下坡路，创业者被“清洗”。人们开始认识到，在利用外资这一点上，农夫坚持得很好，它能够坚持走自己的路；娃哈哈也不赖，它虽然也“嫁”给达能了，但“嫁”得趾高气昂，应该是个悍妇！不过，当乐百氏的创业者被“清洗”之后，娃哈哈由“悍妇”变成了“受气媳妇”。“欺凌”、“诬陷”、“伤害”，在“诉讼中度过余生”……如此情绪化的表述，充斥在宗庆后致达能集团董事长里布的公开信中，愤懑之情溢于言表。宗庆后曾经试图煽起民族情绪以得到对自己最大限度的支持。后来披露的事实却说明，始作俑者却是他自己。也许他并非有意为之，但是“3法则”的客观作用不以人的意志为转移。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　2007年，达能亚太区总裁范易谋表示：“正是宗庆后先生介绍达能认识乐百氏的，是他促成了这笔交易。而且，在并购完成后，他还在乐百氏的管理上向我们提供建议。当然，因为他提供的咨询服务，宗庆后先生也得到了相应的报酬。”据悉，宗庆后原本想通过达能收购乐百氏，然后把乐百氏纳入娃哈哈进行整合，只是后来这个打算未能实现。记者通过权威渠道获得了一份《娃哈哈乐百氏整合方案》，该报告涉及股权，是由宗庆后在2001年10月7日亲自拟就，整篇的内容也充满了浓重的“宗氏风格”。显然，在达能收购乐百氏近一年后，宗庆后希望通过整合双方的资源，创造一个中国饮料行业的巨无霸。如果整合成功，他将是这个巨无霸当之无愧的掌舵者。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　如果说宗庆后是为了一点报酬把“祸水”引向另一个民族品牌，那确实是小看了他；但是宗庆后想把乐百氏纳入娃哈哈麾下的夙愿客观上打破了水饮料市场三足鼎立的格局；而失去了一个强劲的对手后，他自己存在的价值也大为减弱。丧失了控股权的乐百氏，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普通的棋子。达能按照自己的规划入主乐百氏，既便是没有得到回报，将乐百氏牺牲掉，也能够为其持股的其他强势企业消灭一个对手。难怪许多乐百氏的老员工把乐百氏的衰败归咎于“达能并不想做大乐百氏”，有意“雪藏”。例如乐百氏的牛奶、酸奶曾被公司高层有意无意地淡化。因为在达能的大家庭中，酸奶的重点布局在光明以及蒙牛身上。是否如此我们不得而知，但是在水饮料市场上，达能从娃哈哈集团的生产环节分得51%的利润确是有保证的，娃哈哈的表现已经让他们赚得钵满盆盈。在此期间，达能对有非凡经营才能和领导才能的宗庆后采取的是一种“怀柔”政策，任其放开膀子去干，因为娃哈哈还不够强大，需要一个人带领它不断扩张向前冲。自乐百氏溃败之后情况就不同，此前可以忍受宗庆后的强势，现在却无法也不愿忍受了。前恭而后倨，绝不仅仅是个人恩怨使然，而是“三分”格局失衡的必然结果。