在竞合中方能“基业长青”

　　对于娃哈哈与达能纷争的结果，局外人提出了许多善意的和解方案或者预测。从娃哈哈的角度讲，仅仅从内部控制权之争中寻求平衡很难抛却前嫌；如果能在更高的层次上认识“三分”格局中的竞合关系，从“基业长青”的大局考虑，也许就能够更客观地认识自己的商业行为。无论娃哈哈是否愿意寻求和解，局外人都可以从中受到一些有益的启示。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　首先，企业家必须走出资本扩张与英雄情结的纠葛，尊重竞争规则。形势比人强，任何人，无论怎样强势，只要逆势而动就会付出代价。与何伯权相比，宗庆后有坚定不移的意志，独揽大权，在企业拥有绝对的权威，一呼百应，更具有在市场中全力拼杀的英雄气概。但是在资本扩张中，“一分钱憋死英雄汉”，仅有英雄情结是不可能从根本上解决问题的。有意思的是，娃哈哈在内部控制权的削弱，也是从“三分”格局的失衡开始的。娃哈哈先是与韩国孝农株式会社合作：1996年，韩国孝农株式会社将其34.2%的股份转让给达能的全资子公司新加坡金加投资有限公司，形成了娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司三足鼎立的股权结构，娃哈哈占49%的股份，还属于第一大股东。不料1997年亚洲金融风暴之后，达能公司在境外悄然收购了百富勤在金加的股份，轻易获得娃哈哈51%绝对控股地位。在这个时候，宗庆后就应当清醒地认识到，当你想依靠别人壮大自己的时候，同样也面临着被踢出局的风险。有资本的游戏规则存在，“英雄”般的努力注定要为他人做嫁衣。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　其次，在市场拼搏应当坚持“竞合”之路，正确处理道与术的关系。宗庆后想创造一个中国饮料行业巨无霸的愿景无可厚非，关键在于是否取之有道。从宗庆后整合乐百氏方案的酝酿过程来看，似乎更为重视术的运用。乐百氏在竞争中急需资金宗庆后是知道的，在乐百氏与达能谋求合作的过程中，宗庆后为双方牵线搭桥，应当没有什么恶意：但是达能在乐百氏占有的股份高达92%，宗庆后显然没有采取有效的劝阻措施。在此之后，宗庆后提出把乐百氏纳入娃哈哈集中整合的方案，很容易让人联想到他这是在进行“曲线收购”，那么他当初的善意就值得怀疑。早就有人指出，市场经济进入了“竞合”时代，在遵守市场规则，符合商业规范的前提下竞争，本身就是一种合作。整合之道当然要讲究策略之术，但是如果破坏了既定的规则和规范，唇亡齿寒将在所难免，在同类身受其害之后，当然会轮到他自己。

　　再次，实践“数一数二”的目标要循序渐进，根据实力积小胜为大胜。遵守“3法则”不等于安于现状，努力实现“数一数二”的战略目标才是进入和保持行业前三名的不竭动力。其中重要的一点是要在既定的资本模式、运营模式、营销模式中循序渐进，积小胜为大胜，而不能在商业模式中跳来跳去，以免在精力分散中留下破绽。在这方面还是农夫山泉做得比较好，它能够专注于营销和策划，十年内做响了包括农夫山泉在内的五个知名品牌。农夫山泉除了坚持赞助体育、航天和贫困儿童等公益事业之外，不遗余力地宣传其“天然水源”，战略稳定。从2000年水战开始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念，2006年已经在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口和广东万绿湖等国家一级水源地完成了战略性的布局。这意味着无论当年它是真正出于生态和人类健康考虑而做“天然水”，还是为了达到打击纯净水竞品的目的而做天然水，今天都已经站在一个非常有利的地位。

　　不过，“3法则”并不是绝对的，一个行业的强手并非总是不多不少刚好三个，“三分”的主体也不可能总是固定的，但是总有前三强存在。我国《反垄断法》正式实施之后，企业必须放弃在一个非垄断行业一统“天下”的努力。前三强的鼎立，有利于竞争，也有利于职业经理人施展自己的才华。相反，一旦强劲的竞争对手沉寂下去，那很可能意味着职业经理人自身竞争价值的丧失。一个成熟的企业，只有在竞合中方能保持“基业长青”。