乐定思痛

　　“盛大每一次求变都是主动性的，即使经历过挫折，我们也不放弃这种积极的自我审视。”刚刚完成2007年最后一次路演的唐骏坐在上海的办公室里对《当代经理人》表示。这个盛大网络总裁现在已经名副其实地成了盛大的形象代言人，连华尔街的人都知道，这个叫唐骏的职业经理人在资本市场同样不可小视。在与记者交谈之前，他已经和一位国外投行的朋友在电话里聊了足足有一个小时，对方感兴趣的是盛大这家来自中国的网游公司何以备受资本市场的青睐。“不仅是华尔街，欧洲的资本市场也很关注我们。”唐骏说。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　这种关注首先来自于盛大的再次谋变。2007年10月26日，盛大正式对外界公布了自其2005年转型以来最大的战略举措：风云、18、20三大计划。在这个被称为“游戏全民化运动”的新战略中，仅风云和18计划的基金总额就达30亿元。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　所谓20计划，就是盛大将与游戏团队分成，最高可达20%，让有能力的人，在盛大找到发挥的空间。陈天桥说，这种内部创业形式的计划将可以吸引更多的顶尖人才。而风云计划和18计划则是“一致对外”的。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　在收购锦天之后，很多游戏公司给盛大打电话，希望能够复制前者的成功，这给了陈天桥一个启示：只要游戏作品的用户数、品质达到盛大的要求，盛大就会投入1亿元，这就是风云计划。在2007年举行的ChinaJoy上，盛大准备了4辆奔驰车，只要有开发者认为自己的作品达到盛大的要求，就可以直接坐奔驰车到盛大公司，盛大有专门人员负责洽谈。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　而18计划同样来自收购锦天科技的启发。在锦天科技的创始人彭海涛一夜暴富之后，很多小型的游戏研发团队对盛大表示，如果没有创业投资，很难做大做强。就这样，盛大设定每月18日，包括陈天桥在内的盛大所有高层都将听创业者讲故事，只要证明项目是有价值的，盛大就会投资。

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　　在唐骏看来，这种新战略显然与盛大的成功转型密不可分。从转型元年、2005年第四季度巨亏五亿，到一年之后、2006年第四季的突然盈利二亿，仅从一家纳斯达克上市公司的财务数字来看，这就是冰火两重天的境遇。从战略结局来看，这也是证明成功的最好注释。“但不能忽略过程，转型本身就是一次蜕变。”唐骏说。

　　2005年是盛大的转型年。很难想象，当全部变革同时发生在这一年的时候，成效能有多大。收购新浪、进军家庭娱乐、与韩国游戏运营商的官司纠葛以及后来备受瞩目的免费计划，这种“大而全”的扩张战略是否经得起考验？两年之后，唐骏在接受《当代经理人》采访时，也不得不承认，有些变革“缺乏更好的时机”。那时的盛大是年少气盛的，它要做中国最优秀的互动娱乐公司，要做中国版的迪斯尼，甚至在不知不觉之中还做了只有今天默多克才做的事情。

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　　陈天桥把这种变革组合拳称之为“乐定思痛”，表明盛大是在主动创造变化。而在这一系列变化当中也并非一无是处，起码对新浪的持股在投资收益上赢得了高分，而其中最成功、影响最深远的当属盛大在国内首创免费模式。2005年底，盛大在自己业界的巅峰期，把自己的游戏全部免费，通过增值服务收费的方式重新培养用户消费习惯。这种在当时业内人士看来简直就是自掘坟墓，而一年之后，在全行业已经有90%的游戏都已经采用免费模式。

　　当自己的核心竞争力正在被越来越多的对手效仿并同样出色的时候，所谓的领先者优势也会被渐渐稀释掉。对于盛大来说，更要命的是对手们已经武装到牙齿。仅仅2007年，就有金山、征途、完美时空等强劲对手先后融资上市，盛大赖以开疆掠土的资本优势也正在被对手们赶上。

　　在中国网游市场面临再次洗牌的变局之下，盛大选择了再次突击。