人才激励制度

　　华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

　　激励机制是人力资源管理中的重要部分。即使是同样能力的人在同样的条件下工作，他们的工作绩效也会有很大的差异，这来自于他们对工作的不同态度，导致了能力的发挥和潜能的挖掘有巨大的差别。华为的人才激励制度，是它企业文化具体体现的一个重要方面，它包括了华为对事业的认识、对人的态度和激发人员的具体方法。

　　人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

　　１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

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　　3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

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　　4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

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　　5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。

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　　2、狼性企业文化的提升 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。