在某种意义上，全球市场出现的趋势都在国内有所体现。新兴市场对于跨国零售企业的重要性，不亚于国内二三线城市的消费潜力；PE的收购令行业的边界变得模糊，国内企业热衷的多元化异曲同工；更关键的是，不论在中国还是美国，曾经被誉为核心竞争力的“价格”和“标准化”两大利器，重要性开始下降，这将重新修正零售业的商业模式和定位。

　　曾经是全球零售业标杆的沃尔玛，突然发现引以为傲的超低价格也有副作用—低档产品的形象使大量顾客流向竞争对手，不管这些对手标榜为更好的服务提供者或者是消费潮流引领者。目前沃尔玛开业一年以上的同店销售额增幅，从过去10年的5.2%急跌至1.3%，而主要竞争对手Target的增幅为4.6%，Costco竟达到惊人的6%。

　　外界目前仍不清楚，沃尔玛放缓北美开店速度，以及将商品根据客户类别划分的重大变革成效如何，但其摆脱单一、低端的决心足以为美国甚至中国的同行借鉴。

　　戏剧性的是，除了在业绩上处境不同，中国也有企业面临类似烦恼。家电连锁业的龙头国美电器不仅开始重新认识规模的意义，也在力求适应利润来源逐渐高端化的现实。鹏润电器既体现了勇气和创新精神，更是国美试图摆脱现有盈利模式的压力所致，这和沃尔玛的思路基本相同。二者的问题都在于，长期以来市场终于出现了重要性超过价格的其他因素，不做出改变将无法在消费升级的环境中生存。

　　不论是销售额还是员工薪酬体现的景气程度，都显示了电子消费品的巨大潜力，这种潜力需要合适的渠道进行释放。如果占据了传统家电销售渠道的国美覆盖笔记本电脑或路由器，无疑比沃尔玛改卖4000美元一块的卡地亚手表要自然些。事实上，消费电子的特点就在于，产品的高低端差别不会明显造成顾客分流。换句话说，国美这样的卖场更容易在价格和品牌之间找到平衡。

　　传统家电与3C(通信、电脑、消费电子)产品相比，“非买不可”的一次性色彩更浓。在消费升级导致的“质量、个性重于价格”的趋势面前，3C作为可重复购买的快速消费品具有更大的市场容量。从家电连锁卖场的商业策略而言，以传统家电为主的利润结构已无法负担家电连锁商场激进的扩张战略，向更高端的产品过渡才能在利润和品牌形象之间形成良性循环。

　　以国美—微软、国美—戴尔合作为标志的产品结构调整，其意义并不仅在于企业经营策略层面，而是由传统家电与3C产品的融合趋势推动。与美国市场不同，国内目前并不存在BESTBUY、CIRCUIT CITY这样具有规模和专业优势的综合电子卖场，已经基本覆盖了重点市场的家电连锁商场自然成为首选的新渠道。

　　从市场集中度来看，家电连锁行业较一般零售业更高，但仍然难以掩盖同质化竞争的局面。从产品种类、卖场定位到促销手法，卖场之间除标识外几乎无法区分。与其说顾客对卖场有忠诚度，不如说对永远最低的价格有忠诚度。沃尔玛在全球多个市场的失败案例已经表明，目前正处于消费者行为的关键变革时期。从内部需求的角度看，家电连锁业必须跳出“价格至上”的怪圈。有趣的是，融合而非传统意义上的市场细分决策，才是应对这一变革时期的最佳策略。按照一般思路，将3C产品与传统家电隔离销售才能重塑高端形象。