败走通用电气和家得宝的纳尔代利能在克莱斯勒反转败局吗？

　　震惊，失望。鲍勃•纳尔代利从椅子上跳了起来。

　　在纳尔代利与伊梅尔特竞争通用电气CEO的比赛中，杰克•韦尔奇选择了后者。“鲍勃很努力，他是一个有梦想的人。”韦尔奇曾这样公开评价他，却最终选择了伊梅尔特。纳尔代利不解，他想知道为什么。

　　但没有人告诉他。

　　几天之后，当猎头公司找到纳尔代利的时候，他明白了，愤Ŭ的同时，自己需要另一个舞台。2000年12月，纳尔代利走进了家得宝，他的门上写着:“CEO办公室”。

　　6年之后，纳尔代利又一次失望了。股东们对于公司股价的抱怨超过了一切，6年来家得宝股价竟然上升了不到3%。他被解雇了。

　　更要命的是，当他离开的时候，公众对他的评价，竟是一个怀揣2.1亿美元高薪却无力提高公司股价的笨蛋。

　　2007年8月，再次出现在公众面前的纳尔代利，脸上写满了希望。他已是美国第三大汽车厂商克莱斯勒汽车公司的新任CEO。在Cerberus74亿美元买回克莱斯勒的同时，公司创始人美国前财政部长约翰•斯诺请来了纳尔代利。

　　在宣布CEO的新闻发布会上，没有人提及纳尔代利在家得宝的任职¾¬历。“相信鲍勃在通用电气的成功¾¬验有助于克莱斯勒的复兴。” 斯诺说。

　　备受争议的高管

　　2006年是个转折点。纳尔代利所有的不顺都发生在这一年。

　　算起来，今年59岁的纳尔代利在通用电气先后工作了26年，算得上是个老兵了。“他知道如何激励团队成员。”韦尔奇很了解这个下属。

　　离开GE之前，纳尔代利担任动力系统部门主管，他带领团队成员将部门业绩从50亿美元提到了200亿美元。他本来是很有希望入主通用电气CEO办公室的。

　　在输给伊梅尔特之后，纳尔代利接受了家得宝的邀请。不过这6年，却成了备受争议的6年。

　　在纳尔代利的6年任期内，他锐意改革。先是花费了10亿美元引进新技术，改进家得宝的管理系统。然后他“创造了家得宝的第二个文化”（某公司高管语），他将GE的军事化管理带入家得宝，极大提高了公司运营效率。

　　在家得宝的前5年任期内，这家公司的销售额从457亿美元增加到了800亿美元，年均利润近20%，这不仅让纳尔代利在2005年戴上了《商业周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，还借800亿美元的销售额打败家装领域的劲敌Lowe's，成为全球行业老大，同时也成为仅次于沃尔玛的第二大零售商。

　　2006年是个转折点。纳尔代利所有的不顺都发生在这一年。

　　由于美国房地产市场的低迷，家装市场的生意也不太好做。这一年，家得宝的利润没有大的增长。让股东们郁闷的是，家得宝的股价只相当于2000年纳尔代利上任时的水平。

　　对此，纳尔代利有自己的理解。他曾向《财富》吐露心声：“我们年均增长20%，战略没有问题，只是股票市场有时候并不能对商业模式作出及时反应。”

　　但是股东们并不以为然。进军墨西哥和中国的行动让股东们有了更多抱怨的借口，针对纳尔代利作风强硬、管理军事化、改革激进的评价一夜间冒了出来。

　　接下来的半年时间，纳尔代利的耳朵里，充斥了华尔街分析师的批评，以及股东们的抱怨和不满。2007年1月，他并不光彩地怀揣2.1亿美元离开了家得宝，成了备受争议的高管。

　　漩涡中的克莱斯勒

　　克莱斯勒始终是底特律三大厂商中最弱的一个。

　　2006年对克莱斯勒来说，也是不幸的一年。在被德国戴姆勒公司收购8年之后，克莱斯勒依然交上了6.8亿美元的亏损报告。

　　在底特律对汽车业近百年的统治中，克莱斯勒始终是三大厂商中最弱的一个。与通用和福特不同的是，这家公司自创立以来，就以阶段性的财政危机著称，并¾¬历了几轮动人心魄的扭亏为盈的¾¬历。

　　1998年，克莱斯勒被德国戴姆勒公司看中，从而以360亿美元娶了去。本来戴姆勒想借克莱斯勒降低成本，结果，克莱斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的问题是产生了内部政治斗争。克莱斯勒的美国籍CEO被换，一个在戴姆勒公司工作了25年的德国人接手了。两年时间内，克莱斯勒三分之二的高管或被解雇，或主动离职。

　　长达3年的39亿美元重组计划失败，克莱斯勒在美国的市场份额也从Ô¬来的16%降到10%左右，从而被低成本的日本厂商本田（Honda）公司赶上，地位滑至美国汽车市场第五位。