纵观中国几十年市场经济之路，能够像春风一样不时搅动一池“春水”的企业，在国内恐怕凤毛麟角，以我的眼光，华为算得上凤之一毛麟之一角。像当初华为基本法问世、任正非为华为准备过冬的棉衣一样，近来华为推行的“裁员7000”的举措，不亚于投下一颗原子弹在业内闹得沸沸扬扬，是耶？非耶？可谓仁者见仁智者见智。而认识一个企业就像了解一个人一样，并非简单地凭谋面之初的第一印象就能下定论，华为亦如此。

   一路走来，尽管华为每一次“热点”总惹来许多是是非非，有的是就事论事，有的是图过把“华为”瘾，这都是很正常的，关键是在“华为来华为去”的口水战中鲜见对华为的本质评价。从企业战略的高度看，华为属于那种为明天而生存的企业，就如同邓正红研创的企业未来生存管理理论一样，着眼点始终是围绕企业未来生存。基于未来生存考量，应该说，华为的每一次“热点”，也是华为不同于国内一般企业所闪现的“亮点”，这是华为独一无二的企业文化个性决定的。

YingXiaoCN.COM 营销中国

    企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，评价一个企业是否优秀，不能光看其过去、现在的辉煌，也不能看其在某个新闻点上的轰动效应，而要看这个企业是否始终走在其预设的未来生存路线上，其所走的每一步所推行的每项战术举措是否为企业明天的生存作准备。从企业生存角度来看，企业竞争有战术竞争和战略竞争，战略竞争是企业未来生存的竞争，但战略竞争是建立在目前一步一步的战术竞争基础上的，生存第一决定了战术竞争是处于第一位的。许多优秀企业的生存竞争，常常把战略竞争与战术竞争融为一体，即战略竞争通过战术竞争表现出来。比如格兰仕，低成本价格战就是它维持生存垄断地位，并将对手淘汰出局的战术手段。格兰仕有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；也有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。 营销中国 YingXiaoCN.COM

    古人云：不谋全局不足以谋一隅，不谋万世不足以谋一时。一流的企业想着未来，二流的企业想着现在，三流的企业想着过去。华为的优秀就在于总是为企业的明天而努力。华为基本法实实在在描绘出企业宏伟的蓝图；任正非的“过冬棉衣”将企业时时置于危机中，提醒员工一刻也不能懈怠，始终处于“衣不卸甲、马不解鞍”的竞争战备状态；就是现在华为推出的“裁员7000”的举措，表面看来似乎是华为在规避即将实施的新《劳动合同法》，备受舆论谴责，说华为是误读了新《劳动合同法》，是对员工不负责任，其实更多的是人们误读了华为，误解了华为。

营销中国 YingXiaoCN.COM

    为了应对即将实施的新法规，为了对华为的明天负责，为了使华为始终保持一种活性的创业激情状态，华为不惜斥10亿巨资，采取“自愿离职再上岗”的形式，不畏其难地与每一位员工面对面沟通，从任正非的001号工号开始，妥善地化解了“无固定期限劳动合同”对华为用人和薪酬机制带来的潜在危机和冲击。正如华为人力资源部门向员工发布的解释说，“目前华为员工总数已经超过7万余人，但同时积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系不够清晰，不利于业务运作，根据《劳动合同法》的要求，也需要重新规范，近期慧通、华为通信、聚信、华为服务、安捷信、海思等子公司将进行劳动关系主体梳理。同时，《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，公司需要对已签和将签的聘用协议重新梳理。”