跨越式企业的管理六要素理论

影响企业管理最重要的因素，包括同企业发生输入输出关系的股东、用户、员工、合作者、社会相关公众等五个方面，它们形成了管理的关联结构。

战略规划、能力系统、运行控制是管理操作上三大主体部分。战略规划指引企业近期和中长期的发展方向，也规定、约束着能力系统和运行控制的内涵、边界。能力系统是管理的实体和活动平台。能力系统是由流程、组织结构、人、技术及其它资源等要素构成的实体，具备输入与输出能力。跨越式企业的能力系统由战略领导、要素发展、价值经营三个子系统组成。运行控制指三个子系统的运行及其驾驭活动，它包括各子系统的运行过程及过程中的作业计划、实施、控制等活动。

从过去到今天，很多企业用成功的实践证实了企业文化（共同价值观与共同特质）、体制、人力资源是企业发展的三大核心因素，这三种因素的高低水平从根本上决定了企业发展水平的高低。

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华为在1996年制订了10年国际化规划。第一阶段的任务，一方面派少数人员到国外市场去尝试、探路，另一方面投入巨资进行战略领导能力、要素发展能力及价值经营能力的再造提升及新产品研发，以提前准备未来发展所需的国际化能力。

华为首先进行的是为期几年的企业文化理念的研讨与疏理设计，提出了《华为基本法》。后来，任正非到美国考察了IBM等多家著名企业，跨国公司管理模式的先进和高效，深深震撼了任正非。从1998年起，华为开始花费巨资，系统地、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。

美国一家咨询公司第一个进驻华为，帮助华为设计、指导实施了人力资源管理制度，逐步建立起了以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。两年后，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。华为在咨询顾问帮助下完成了内部员工持股制改造，完善了华为以结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。

华为虽然自初创时期就将销售额的10%投入到产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3到1/6。产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。IBM管理顾问指出当年华为的问题：华为人“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，“等级森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题”。

ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度，降低供应链的总成本。华为还请两家国际知名财务公司（KPMG）设计了财务体系，力求实现财务制度与账目统一、代码统一、流程统一和监控统一。财务四统一目标的实现，为今后建立集中统一的全球运作体系奠定了坚实的基础。华为的生产工艺和质量控制体系，是请德国国家技术应用研究院（FHG）的专家们帮助设计并在顾问的指导下运行管理的。

在核心业务流程重整的基础之上，华为又邀请美国一家顾问公司设计以客户为导向的组织变革方案，对内部管理架构进行调整。从2003年开始，华为组织机构大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，划小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的国际市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是，在纵向产品部门的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。在管理改进和学习西方先进管理方面，任正非要求员工：“我们的方针是削足适履，对系统先僵化，后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。

提高企业经营管理能力的核心是建立人才优势。1998年之后，华为每年都启动大规模的人才招聘计划，华为平均每年招聘大约3000人。华为2002年工资情况显示：一名大学本科毕业生的月工资是5000元人民币，研究生月工资6000元。这个水平比深圳一般公司高出15—20%左右。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。1996年，华为就曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。大学毕业生来到华为要经受5个月的培训，包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。华为还推行“低重心”培训策略，不但重视研发人员、营销人员、管理人员的培养而且还重视电工、厨工、库工、秘书等普通员工的培训。华为实行内部淘汰制，每年淘汰在5%左右。

会驾车的人都知道，驾车快速达到目的地，是一件不仅轻松而且愉快的事情。但企业经理们驾驭或管理企业却感到艰难、焦虑，而且常常顾此失彼、问题层出不穷。这二者为什么有这么大的差距呢？原因在于驾车人在汽车启动之前，他已经拥有了一个完善的能力系统，这个系统事先按照目标用户的目标和要求而精密设计，各种配件、子系统整齐到位，各种问题隐患出厂前被查出已经解决，相应的各种能力全面具备。并且驾车人也是经过训练并考试及格后也属于这个系统的一部分。而我们运作企业时往往不是这样的，大多数企业创始人或经理人在管理企业向目标前进时，企业能力系统包括创始人或经理人都没有准备到位，尚不具备实现既定目标的能力。

能力系统失衡下的“运营型管理”

当前不少企业所谓的管理主要限于运营控制。战略规划和能力系统残缺不全，文化和体制创新这两把“利器”一时还用不上。在这些企业领导眼里，管理便是年初时定出令人激动的高目标、计划及相应的奖罚办法，在实施过程中采取绩效考核办法。一些赶时髦的负责人还会在其中加入流于形式的文化口号和仪式。最终，大部分高增长目标还是无法按时完成。

运营型管理的问题：

1边运营、边构建。好像“叫花子打狗边打边走”，这些企业基本的发展链能力还没有建起来，就忙于生产销售，边运营边做些零碎应急的管理建设工作。这种手忙脚乱情形下的管理自然令人尴尬与无奈。

2缺乏高明的战略选择。没有找到最佳的商业模式，因此产品在市场上没有竞争力和吸引力。

3缺乏明确缜密的战略规划，效率低下。

4没有构建好实现战略规划的相应能力系统。这些企业可能会有一张组织结构图。员工在不断流失也在不断招聘。也有一些简单的培训与人事政策，甚至还会搞一套形式多于实效的ISO9000文本，或其它流程、作业制度。但它们缺乏精心设计、高效务实的流程，缺乏配合流程的明确合理的组织规范，缺乏全面有效的人力资源开发体系，缺乏人财物技术等资源配套保障，缺乏持续改进的机制。

5推行华而不实的“正规化”管理。在没有找到与时俱进的战略之前，任何为正规化而正规化的管理运动，如流程改善、六西格码、组织规范等，都是劳民伤财、徒劳无益的。

6推行没有最佳流程设计与流程规范支持的绩效管理或目标管理。这种情况下要么高目标难以实现，要么降低目标而失去绩效管理或目标管理的意义。

7缺乏发展能力的深层次驱动。运营型管理产生的诸多问题，在于高瞻远瞩的领袖人物缺位，或领导者缺少魄力和缺少战略系统思维能力的专业训练，缺少经验丰富、善于创新的技术研发、流程管理、融（投）资、人力资源开发等方面的专家团队。

以发展链能力系统为中心的管理

何为能力系统能力系统应具备输出那些目标用户所需要的价值（包括使用价值和价值信号）、有一定输出规模的、可快速响应的独特能力。价值经营子系统是如此，战略领导和要素发展两个子系统也是如此（不过它们的用户属于内部顾客而已）。能力系统是在战略规定下，由价值观、人、体制、流程、资源等构成。

先系统后运营该原则并非叫我们把手中正在运行的项目停下来，等待一切准备好了才去经营赚钱。它要求停止错误做法，采取正确方法。同步地边采取一种应急的经营方式维持生存，边进行新战略下的新产品研发及业务流程设计、人力资源开发、融投资等一系列建设工作，形成新的价值经营能力。

先发展后经营管理实在是一件轻易的愉快的事情，如果我们按“先系统后运营”“先发展后经营”的原则与秩序而进行的话。先发展后经营，指先行提高发展能力，如战略领导能力和要素发展能力（要素发展指技术与产品研发、人力资源开发、业务流程开发等能力）然后由发展能力提升与扩大价值经营（供产销）能力。

选择什么定位就做什么系统，定多大目标就准备多大系统企业发展速度慢，或快而不稳、快而不好，是因为增长目标与运行控制之间，没有提前建好一个与高增长目标相适应的能力系统，这是致使快速发展计划失败的主要原因。