——随着跨国公司在中国的市场份额的不断扩大，调整内部权力结构只是时间问题，有些公司已经这么做了。 营销中国 YingXiaoCN.COM

诺和诺德中国的管理体制

　　诺和诺德对于在中国投资的结构上的设想，产生在20世纪90年代初。在中国的投资体现在：在北京建立一个总部和研发中心，在北京之外建立一个大型的生产工厂。随着中国项目的深入，诺和诺德在沈阳建立了NNSBP，在太仓建立了中外合资苏州宏达制酶有限公司，在天津又成立了NNTB。虽然在北京上地的仅为NNTB的分公司，但它是名副其实的诺和诺德在中国的首脑机构——诺和诺德的中国总部。以1997年被中国对外经济贸易合作部批准的诺和诺德（中国）投资有限公司为标志，诺和诺德正式理顺了其在中国各企业之间的法律关系，即诺和诺德（中国）投资有限公司为诺和诺德公司的中国地区总部和研究发展中心，在中国被称为投资性公司。而NNCB、NNSBP和宏达则为其全资或合资的子公司。至于后来的青岛华源以及更改业务方向的沈阳公司（NZB）均在投资公司的框架下增减。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　从管理体制上来看，中国的地区总部并不是在中国的各个部门的直接领导，这些部门的直接领导大部分在丹麦，比如，设在中国总部楼内的酶制剂销售部门，它的直接上级设在丹麦的酶制剂销售总部，而不在中国地区总部。中国总部的功能是：负责公司在中国总体形象的建设，包括与上级主管部门的关系、公共关系和涉及公司的各种公共事务；建立统一的中国人事政策，比如薪酬、招聘、培训、雇用合同管理等等。我在后来与其他跨国公司接触时发现，许多跨国公司在中国实行的都是这种管理体制。任何一个地区的总负责人都无一例外地希望自己拥有足够的权力去实现他心中的经营目标，而这种体制授权有限，使他们无法达到目的，那些强势的领导人会感到无法施展自己的才能。安森州对此就常常感到愤愤不平，他曾让杨森转告我，希望我能出面去做做其他部门头头的工作，以使他能够顺利地指挥而不遇到困难。我告诉杨森，这类问题在中国是无法解决的，其根源在哥本哈根，如果哥本哈根各部门的头头不肯放权，如果CEO不去调整这种权力格局，我们在北京是无法解决的。事实证明我的这种判断是完全正确的。各跨国公司的境外总部不去调整这种权力格局，主要是由于在境外总部的各专业部门的掣肘，而我认为保持这种格局最为重要的原因还在于，尽管各公司在中国发展得都很快，但在各跨国公司全球市场中的权重还没有达到不得不调整的地步。随着时间的推移，中国经济的快速发展，跨国公司在中国的市场份额的不断扩大，调整这种权力结构只是时间问题，有些公司已经这么做了。 营销中国 YingXiaoCN.COM

国企和跨国企业的管理分析

　　我在诺和诺德和诺维信的十多年的时间里，在工作中较少遇到推诿扯皮的现象，而在老的国企中，那种推诿扯皮严重，以致正常工作无法进行。我在思索，两种企业出现这种差别的原因。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　分工是一种社会进步，而在分工的同时便会出现不同的职责范围，一个完整的事物，为了工作上的方便，我们人为地将其割裂为若干不同的部分并明确各自的职责。然而，分工只能是相对的，人们对一个完整事物的分割却是无穷的，这就决定了人们不可能将所有的工作分工完全划分清楚，分工不清是永远存在的，我们只能要求并尽力达到相对的分工清楚，绝对的分工清楚是不存在的。有分工便会扯皮。我的经验是，当一项工作布置下去时，我会习惯地询问到会者“还有什么问题吗？”如果没有人提出问题，那说明在各自分工的范围内不会有大的问题，总负责人在下属各自的分工范围内无需花费太大的精力，但这并不意味着你可以高枕无忧，就全局而言，问题可能会出在各部分的交界点上，即结合部。结合部这个点最容易出现分工不清，从而导致扯皮的出现，严重的扯皮甚至会导致全盘皆输。电影《渡江侦察记》中我军的侦察兵在67师和68师的结合部进入，就是因为接合部的薄弱。所以，及时处理结合部的问题并对结合部给予高度重视是经验丰富的领导者的表现。使分工尽量清楚，加上丰富的领导经验，是防止扯皮的有效方法。诺维信的部门之间分工很清晰，一是管理体制相对稳定，其主要职能部门的职责随着时间的推移便会日渐清晰，二是但凡涉及管理组织和职能的表述，老外都习惯用图表来表达，图表既简洁又直观，长期在这种文化的熏陶下，会使分工的图像极为清晰地浮现于每个人脑海。防止扯皮的基础是员工们的素质。我一直认为，一个好的部门领导者，不仅要有较好的部门内管理经验和能力，而且一定要知道他的部门在全局中的地位和对全局承担的责任。日本电影《砂器》给我留下了深刻的印象，一位警员，沿着近千公里的铁路沿线像狗一样在搜索可能从火车上丢下的证据，这不是他的职责，但他做了，出于对全局的考虑他应该怎样做。如果一个部门领导者不知道他对全局应该承担什么样的责任，他的行为就会对全局造成危害，会损害其他部门的利益，即使他的部门有再大的成绩也会令我感到恶心。我曾遇到过这样的部门领导者，他们在处理相关部门之间的关系时会以邻为壑，他们会对部门内的员工施以小惠以维系来自内部的支持。这样的人还是不要的好，顾全大局应该是部门领导人必备的素质。好在诺维信的员工普遍具有较高的学历和素养，而部门领导的全局观念也普遍不错，即使出现分工不清，协调之后也是很容易解决的。我不是说这里没有推诿和扯皮，只是说推诿和扯皮在这里少得多，原因在于清晰的分工和较高的员工素质。