1896美国道琼斯指数公司中至今尚存的唯一一家企业--GE，其126年的历史，仅有9位总裁，且几乎全是源自内部提拔。其奥秘何在呢？

　　众所周知，美国通用电器公司（GE）不仅以产品的质量好、竞争力强而闻名，其培养优秀领导人的能力更是有目共睹的。在通用电器126年的历史里，包括现任总裁--杰夫·伊梅尔特，一共才有9位，几乎都是内部提拔，而且创建于1878年的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。也许使得GE基业常青原因很多，但是它总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是GE成功最重要的因素之一。GE被称为“由著名CEO管理的著名公司”，对于领导者的培养它自有自己的一套方法，但是其与众不同的基本宗旨在于：它不仅仅培养领导者的个人能力，而且更加注重打造通用的领导力，也就是所谓的“领导力品牌”。

　　如同产品的品牌一样，领导力品牌也是企业为自己创造的一种声誉，在这种声誉里，外界会认为企业培养出了一批拥有独特能力的卓越管理者，能够满足顾客和投资人的期望。拥有领导力品牌的企业使人们相信他们的员工和管理者将会持之以恒地践行公司的承诺，也正如其能使人们信任它的产品质量。企业会通过管理政策和对员工的要求，把领导力品牌嵌入企业文化之中。

　　打造领导力品牌的原则

　　企业要想打造强有力的领导力品牌，需要遵循以下五个原则：

　　一必须要练好培养领导人的基本功，比如制定战略、培养人才等。

　　二必须要确保管理者能够把外部投资者对公司的高期望内化在自己的日常管理运作之中。

　　三必须要依据外部利益相关者的视角，来评价自己的领导人。

　　四必须要对广泛领导力的培养与开发进行投资，帮助管理者磨练管理技巧，以满足顾客和投资人的期许。

　　最后，也是最关键的一点，企业必须长期追踪其打造领导力品牌的成效。这些原则看似简单，可为什么没有几个企业能够做到呢？

　　打造领导力品牌的误区

　　目前很多企业动辄花费数百万来建造企业自己的大学，然而真正修成正果的寥寥无几。因为他们培养领导力的方法与消费者和投资者对企业的期望相脱节，各个公司的培训千篇一律。无论你属于快餐业，还是航空业，基本都是这样的程序：首先，高层领导者开启动员大会，强调领导力有何等的重要；接着就是外来专家登场，讨论企业战略，介绍360度返回，或者是搬出企业名人录；然后大家一起玩玩高尔夫，花费大量的时间来提高社交能力。因而，领导力的培养过程被分割得支离破碎，很少能与公司的品牌整合在一起，更别说与日常的经营管理实践相结合了。

　　其实，大多数企业之所以未能培养出强大的领导人储备力量，其根源在于出发点就是错的，他们往往只注重于个别领导者的培养，而不是放眼于通用领导力的开发。然而，像通用一样能够不断培养出优秀接班人的企业，他们却在最初就能清楚地认识到领导人与领导力的区别，二者绝不可等同视之。迷信于单个领导人的企业，自然强调的是领导人的个人才能和特质等；而那些关注领导力本身的企业，则强调的是方法，即能够确保企业基业常青、同时又能使高级人才辈出的方法。

　　打造领导力品牌的方法

　　一个产品的品牌在公司的产出和声誉与消费者的需求以及投资者的期望之间搭起桥梁。由此可推，领导力品牌同样是基于市场对公司代言人--高层领导者的行为期望。一个企业要想长期成功，要想储备充足的领导者接班人，就应该以上面五项原则为指导，遵照下列几个步骤来筑就自己的领导力品牌。

　　Step1：建立领导力的先决条件