2007美国汽车经销商联席会议上，杰克·韦尔奇个人化的阐释以及针对美国汽车产业的见解

　　作为美国商业史上最传奇的职业经理人之一，杰克·韦尔奇在退休之后坚持着对外传道。虽然他对于领导力的界定，对“赢”这一目标的种种言论在其个人的3本书及无数次全球演讲中被反复谈及，但在2007美国汽车经销商联席会议上，他个人化的阐释以及针对美国汽车产业的见解，仍不乏新意。以下为本刊节译：

　　总有人问我，我在通用电气的经验以及商战策略，是否具有广泛的应用价值？比如说，能否应用在汽车经销上？

　　在我看来，商业不是一项具体的比赛，而是一种信念：拥有最强队员的队伍必然会胜利。对于商业来说，你要打持久战，不断提高竞争的难度和门槛，来满足强者的需要。不管你是汽车经销商或在通用电气、IBM、苹果，不管你在哪里，你都要发现最好的队员，带领一支优势队伍。当你也认同强队能打胜仗的时候，你的正确做法应该是对队员的能力进行评估、坦诚待人、频繁地推销一种理念或梦想，我的经验是一年四次。

　　你要对理想和现实进行比较。一边是你现在做的事情，一边是你能够改进到何种程度。这个过程是要重复进行的。没有谁能够成为一个成功的代理商、公司老板、部门主管，除非为他工作的每一个人都很清楚自己的角色。如果你是一名老板，或者一名管理者，如果你手下的人不清楚自己在组织中的位置，那么你就不配“老板”或“管理者”这个头衔。

　　我提到了领导者，那么领导艺术是与生俱来的，还是后天学习的？

　　这是一个充满学院派风格的提法。在我看来，领导能力包括4个E和一个P。能量(Energy)、激发别人的能量(Energize)、决策能力(Edge)、决断力(Execute)，以及强烈的激情(Passion)。

　　如果你是个能量充沛的人，但是却不能激发别人的能量，他们很可能不会为你做什么。决断力让你在面对问题时，能够给出回答，而随着问题越来越重大，你在决策中获得的自信也就越多。执行是一个后天习得的能力：如何确定所有工作都完成了，然后为此画上句号。这不是纸上谈兵、坐而论道。激情，我想大部分是天生的，就是你对周围的一切都很关心，这包括你的团队、你的队员、胜利，乃至一切。

　　我在通用电气的时候，每年都要和每一名高层管理人员见四次面。绝对不要在开会见面的时候不带笔和纸。在纸上写下对现在的评价，以及未来可能改进的方面。在发奖金的时候，也要让员工对公司现状和有待改进的方面发表看法。对我来说，一年四次，你不需要非常奢华的形式，也不需要官僚化的派头，需要的是只是面对面的谈话。

　　在美国有这样的公司：在给员工邮寄奖金或股票期权的时候，连会都不开。收信人打开信封，拿到股票期权。仅此而已。加强管理的机会就这样白白浪费了。因此，绝对要面对面交流。

　　解雇员工是件有趣的事情。解雇人的心理可能是世界上最被误解的事情之一。如果你要解雇我，大致的程序会是怎样的？在一年前，你就在考虑解雇我的事情，想着怎么面对我，怎么向我开口。你搓着手，绞尽脑汁，一筹莫展，想着怎么面对我。你忍不住和太太倾诉：“杰克不行，我得炒了他。”你对太太说我的不是。最终，你鼓起了勇气，和太太说：“我今天就把这件事情了结了。”你在公司的走廊里遇到我，而我对此却毫无准备。你说：“我给你点时间准备，你得走人。”等你回到办公室，坐在沙发上长舒一口气：“啊，终于解决了。”晚上你一进门，对太太说：“亲爱的，给我来杯马蒂尼。”你用马蒂尼来疏解压力，而我呢？我已经开始恨你了，我满脑子都是你做过的让我不满的事。你觉得我们为什么常能听到口哨声(指抗议——编者按)？你听说过“开心的吹口哨者”吗？他们都是心怀不满的人，他们有他们的需求。