《荀子·富国》：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余，而上不忧不足。”中首度提出“开源节流“的概念，从企业经营角度来看，就是增加销售额和市场份额，避免不必要的开销和支出。

　　唯有开源“活水”来，在当今零售业市场竞争环境发生巨变的情况下，销售规模和市场份额是关系企业存亡的根本，如何“开源”，现试从以下六个方面加以分析。

　　全面优化，不仅品类，更是品牌

　　第一，通过建立可比和量化的制度梳理现有经营品牌，根据“2—8”法则和“流水不腐”的道理，对连续3个月或半年本品类持续销售排行处于后5位的坚决淘汰，以保持品牌的经营活力，同时扩大和提升销售贡献处于前位的品牌，增加其供货商合作忠诚度，争取更多的资源投入和政策支持。

　　第二、实现销售增长的两大常规因素是扩大经营面积和高频率促销，随着竞争加剧和市场的不断细分，同质化促销严重，这两项手段明显是局限的，现有经营必须逐步通过对黄金、化妆品、服饰、皮鞋、家电等经营商品品种、新品牌的引进，在产品齐全性、规模性以及品牌层次方面进行全面的优化升级。

　　但是此项工作对公司各部门的采购人员有着更高层次的要求，既要持续对市场发展趋势、竞争环境、目标客户群定位等有充分的了解，又要对供货商YINGXIAOCN.COM资源、品牌、品种特性有着专业独特的眼光，进而实现独有的市场竞争优势（如拥有更多的独家品牌、买断型号、专供机等），从而提升品类的总销售额及毛利率水平，实现持续的销售增长。

　　全员皆商，不仅坐销，还要行销

　　古时有“商贾云集”一说，“商”，指流动经营的商人，“贾”指的是定点经营的商户，传统百货优势在于定点经营，现代百货如同广告、保险、银行一样，“行销”也开始大行其道，要求我们“跳出商业做商业”。

　　舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务素质似乎构成了现代百货（坐商）全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就会不再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声的企业才能在市场竞争中最终胜出。

　　“行商”在当前百货零售业具体表现为：工程（团购）销售、批发销售。

　　以百货零售业的购物卡（代金券）等销售举例，我们算一笔帐：

类别	受众群体	安全风险	费用预算	人力投入	备注
单次促销拉动型	分散（维护难）	较大	2—3%	全员、短期	不断强化
购物卡销售型	集中（维护易）	基本无	1%（万以上）	专业化、长期	日常维护

　　从以上不难看出，促销拉动型基本以“坐商”来实现，付出的成本相对较高且需要逐次加强促销力度，但是购物卡销售型以“行商”出现，重在日常维护且投入小。购物卡销售随着所经营品牌的优化升级、品牌影响力的不断增强将占据公司更多的销售比例，但是此销售比例的提升是与从事该项工作人员的专业性、计划性、针对性以及公司发展要求的长期性和成长性密切相关。

　　当前，批发销售问题主要集中在：上游大品牌代理（年度销售规模200万元以上）、渠道网点数量和规模、团队建设和管理水平等。

　　思考：专门部门（团购、联盟商家开发、日常行政关系维护等）、人员配置、计划考核、功能提升、优惠幅度等；