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广东格兰仕再变革成立产供销一体化子公司 |
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来源：营销中国 经济观察报
作者：营销中国
责编：zhiguo
时间：2007-11-29
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广东格兰仕集团有限公司(下称格兰仕集团)正在进行新的公司管理变革：按照产品线划分，成立产供销一体化的子公司，来分别负责相关业务。
整1年之前，这家公司进行的变革，与上述思路恰好相反;而在2年之前，这家公司刚刚进行了被称为“格兰仕新政”的公司架构调整。
从一家生产羽绒服的厂商，转型到生产微波炉，乃至当前成为世界级生活家电制造集团。而今，格兰仕集团正努力寻找适合于他们自己的管理风格。
反复变革
2007年9月，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，总经理分别由陆耀明、陆骥烈和韩伟担任。按照产品线划分、产供销一体化的原则，格兰仕将一类产品的采购制造、内外销售等打包到一个公司内，而在每个公司下边划分为制造、内销和外销三大块。
除外销部分由格兰仕集团副总裁陆荣发负责外，其他的由俞尧昌统管。
就在一年前，格兰仕刚刚进行一次相反的变革。2006年11月16日，格兰仕集团取消原有的三个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，成立了格兰仕中国市场销售总公司。此后，在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。
韩伟被任命为中国市场电器销售有限公司总经理，统领格兰仕旗下所有产品业务，包括微波炉、生活电器和空调。拥有上海家乐福家电采购总监、上海世纪联华集团全国采购部长背景的韩伟自2004年8月空降格兰仕，直至2006年11月。这被认为是格兰仕执行总裁梁昭贤委任新人的典型事件。
公司架构的变革在梁昭贤时代从未停止过。最初，格兰仕集团下辖一个销售公司，由俞尧昌兼任该公司总经理，下设微波炉、空调、小家电三个事业部，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务;但自2005年开始，格兰仕决定施行“格兰仕新政”。改革内容是，三大产业逐渐独立成立销售公司。生活电器、空调、微波炉销售公司相继从集团业务中分离出来。上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。
价格新政
2007年9月俞尧昌重返格兰仕，距离2006年4月其淡出不到20个月的时间。俞用“处理上海房产问题”来解释这20个月的缺席，“现在房子问题搞定了，自然就回来了。”而接近格兰仕的人士称，此番其复出，是梁昭贤紧急召回。
近日，顺德坊间正在流传格兰仕要分拆微波炉业务上市的说法。梁昭贤对此的解释是，在准备中，时间未定。今年9月，时任格兰仕副总裁兼新闻发言人的曾和平参与制作了一期中央电视台《对话》节目，本打算给资本市场描绘一个好看的故事。
“2004年，我到格兰仕之后，做的第一件事是提价。”曾和平在《对话》节目中指出，“格兰仕2004年1月份到9月份，格兰仕的出口出现了过去在它历史上，从未出现过的亏损，且是小家电、微波炉、空调全面亏损。在这种情况下，我就决定去打个价格战，这个价格战是提价战。”此外，他还提到格兰仕面临的现金流缺少管理的问题。接近格兰仕的人称，“梁老板看到这个节目很不高兴。”此后不久，俞尧昌重返格兰仕。至2007年9月，新闻发言人职务由俞尧昌取代。
11月9日，俞尧昌接受本报记者专访时对曾和平的提价政策不以为然，他说：“我回来要把扭曲的政策挽回回来，格兰仕将坚持薄利多销，这是适合格兰仕的道路。至于现金流，格兰仕刚刚在顺德拿了2400亩地，在中山拿了1200多亩，如果现金流有问题，这如何能办到?”与曾和平现金流意识不同，俞尧昌认为，“什么叫做现金流管理，就是你的账面上可能没有一分钱，等到你要有钱的时候，就是要100个亿也能拿得出来!
同时，俞尧昌回来之后还将曾和平组建的战略发展委员会人员来了一次大换血。“把那些年轻人换为企业副总裁一级的人物。”不过他同时透露，这个由格兰仕集团副总裁组成的负责研讨战略布局的机构中，唯独没有副总裁曾和平。
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