我们认为多样化是一种很好的事情，使我们能够任用不同的风格，能够调整我们各种风格来适应，使他们更有效果，当然我们还要把重点放在一些技能的培训上面，比如说金融等等。但是，领导力其实是为高潜力的人而设定的，我们称之为前10％。所以，这是我们的一个概念。但是，我们也很注重应用方面的培训。所以，所有的项目都是有一些部分组成，也就是有一个应用的部分，不管是模拟的部分，还是一种挑战性的实验，或者是模拟部分。所以，我们是通过这种危机应对，或者是在一个困难的环境的模拟下面进行一个培训。所以，在我们课程当中是整个流程的一个部分，我们当然有很多的环节，比如有我们的领导者进行教授一些课程，我们的领导者可能会进行一些市场调研，然后他们就会到我们课程当中说你可不可以教授这方面的课程，所以我们可以看到所有领导力的能力都是根据不同的领域，不同的方面进行的。实际上我们还有一些不同的分配，设定的所有课程都代表了不同的业务、职能和人口的统计学，也就是说我们希望把我们的这个团队根据不同的业务进行分类，在这里我们就有所有的六西格玛的方式进行评价，还包括公司审计员工都是一样的。实际上我们就是希望人们不会考虑到你的职位跟你一起合作，希望他们能够比如说我们使我们的员工能够掌握这些技能，然后跟随你发展，不会仅仅因为你有这个头衔，跟你产生一些磨合或者是一些距离，不能跟着你一起发展。我们还有就是一些人员，他们会在我们GE公司里面对数量、对流程，包括对员工进行一些审计工作，因此我们鼓励我们的人员能够进入到我们这个课程里面。

　　还有一个方面我们一直在做的，就是我们有一个入门级的课程，比如说从大学毕业生进入到我们的公司，我们就会让他们进入到这个课程的学习，实际上他们进入我们公司的前两年，我们就有一个培训，就是不同的岗位进行轮值，让他们知道这个职位需要什么样的技能，需要什么样的知识，包括我们告诉他们你们必须知道这些情况应该怎么应对。当然，对他们来说可能是一个非常困难的时期，我们必须要告诉他们，你这个业务应该具有什么样的能力，还包括跨职能、跨业务的课程，我们都是在入门级的课程当中教授他们的。

　　我们的框架中另外的一个部分，打造可持续领导力发展方面，就是进行评估和考核，我们要进行评估，看我们做的是不是正确的。我们经常会对那些对我们员工能够起到代表性的，或者是业绩非常好的人对他们进行很好的考核的成绩，同时给他们很好的薪酬。所以，我们每年都会去考核我们的员工，你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？当然，我们会针对业绩的薪酬给予一定的增加，包括一些激励补偿。根据他们的业绩，我们会看看有没有人可以作为一种模型或者是一些典范，为其他的员工作为表率作用。当然，我们还有甄选参加更高级别的一些参与者。也就是每一个员工，我们都希望找到一些可能性和潜在的发展方向。比如说我们可能认为有些人他们可能还要进入两年的学习时间，还包括有些人，我们认为他可以有稳健的连续性的规划进程，如果我们把他们招来了，然后觉得他们确实有些潜能，也许他们再过几年就会成为我们潜在的公司领导者。当然，所有这些方案都是针对人员进行的，每次我们要召开会议，我们都是为人设定一定发展的规划。我们不仅要听取经理人他们的行动的情况，同时我们所有与顾客进行交流的这些员工，我们都要听取他们的意见，听取他们的一些具体情况，看一下我们还有哪些是可以进一步开发的。所以，作为管理者，你可能就要预见以后可能会出现的情况。

　　刚才我谈论到了C阶段，这也是融入公司文化的一个系统程序，实际上我们有40％的时间都是花在了人员的潜能开发方面的。就比如说你的领导者是否能做的很好，比如说你如果花了40％的精力，你的团队可能就能够非常全力以赴的完成你的这项工作。当然，我们还有一些针对