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半年净利润减少859.26％ 波导“战斗机”正在偏离航道 |
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来源：营销中国
作者：营销中国
时间：2007-10-16
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昔日“手机中的战斗机”——波导股份（600130.SH）的“战斗力”似乎已大不如前。
这个在本土手机市场曾辉煌多时的企业，正经历着有史以来最严重的困顿。根据8月28日公布的半年报，其上半年主要财务指标全线泛绿：主营收入21.28亿元，同比下降39.33％；营业利润亏损2.46亿元，同比减少1142.52％；净利润亏损2.37亿元，同比减少859.26％。
波导官方将上述原因归于多种因素：2007年，市场竞争激烈，洋品牌渠道下沉策略奏效；“黑手机”对行业继续冲击；行业价格战愈演愈烈等。而在其后多次公开表态中，它主要强调了“黑手机”的威胁。它表示，1月至9月，公司累计净利润预计将出现较大亏损。
主因：渠道沉疴释放
“眼前的原因当然是直接的感受。但是，两年前，尤其是2003～2004年，我认为波导的扩张太快了，直到现在，这种效应还在释放。”赛迪顾问手机市场分析师蒋利锋对《第一财经日报》说。
高速扩张也难怪。因为2003～2004年是本土手机企业的黄金时光，它们打败了洋品牌，市场份额高企。事实上，在巨大市场感召下，为抢夺市场占有率，不止波导都在更早时候便开始了疯狂扩张。2000年8月，它制定了以终端销售为主的营销战略，以明显区别于其他对手的代理制。当年便在全国设立了28家销售分公司、300多家办事处，总人数高达5000人，掌控了近万个销售终端，构建了庞大的手机销售网络。截至目前，波导全国仍有20多家分公司、300多个办事处、1万多家经销商、36个省级客户服务中心。而在二、三级城市，还有大约400个地、市级客服中心。 YingXiaoCN.COM 营销中国
蒋利锋表示，这符合之前的市场环境，也是波导品牌知名度飙升的主因。“但目前的环境已经变化了。”他说，在上述四大外在竞争因素面前，波导传统的终端战略已成为一个成本包袱，每年要为此付出巨额的营业费用。
蒋利锋认为，洋品牌的渠道策略越来越具有威胁。诺基亚等大品牌也在做FD模式（直供模式），吸纳了众多合作伙伴，区域营销越来越精细，这很快弱化了波导渠道终端以往的优势。
另一位业内分析人士认为，波导自建的这些销售终端，事实上成了总部压货的“渠道”，造成的亏空很难真正监督，分公司到底出多少量恐怕都不清楚。该人士认为，这正是2005年首次亏损的主因。
产品、价格、品牌
均缺乏竞争力
“这种渠道策略与低价格策略一结合，更是直接让波导等本土企业的优势暗淡下来。”蒋利锋说。
诺基亚、摩托罗拉、三星的产品线远比本土企业更丰富，它们越来越倾向于全面覆盖，且价格调整频率越来越快，市场早已习惯它们1000元以下的低价机，借助这种策略，中国偏僻的乡村市场也正被快速渗透。 YingXiaoCN.COM 营销中国
最能说明这一问题的产品是摩托罗拉V3，这款当初面向高端市场的产品，一年半之后，就被戏谑为“中国民工手机”，可见洋品牌价格迁移速度之快。
蒋利锋分析说，波导的研发实力明显比不上诺基亚等洋品牌，而由于手机上游平台资源、核心零部件日趋共享化，“目前二、三线品牌，甚至‘黑手机’的做工看上去并不差。”相对它们，波导在产品的研发方面已缺乏明显的竞争力。
它当然也作出过不懈努力。除了公司自身内部设立有独立的研发部门外，波导还与法国萨基姆通讯在宁波成立了合资研发公司，但是，相对诺基亚等洋对手，联想、夏新等本土对手，波导近两年来并没有推出特别畅销的机型。而且，由于研发战略不统一，采用了过多平台，不同机型间的整合效用也没有发挥出来。
而另外一重落后的原因还在于，伴随以往的自有渠道终端模式，波导之前的市场推广基本集中在打知名度，希望获得最大限度的覆盖，但这种推广策略在波导产品满意度、返修率等多种因素的综合作用下，反而起到了负面效应。 营销中国 YingXiaoCN.COM
蒋利锋认为，做品牌不是做广告，波导的市场推广策略不够清晰，在技术、设计方面的“打牌较少”，而且推广方面基本上是单打独斗，缺乏洋品牌经常采用的“产业联动”策略，忽视了更多外界资源的挖掘。
瘦身自救
为度过这场困境，波导半年报中公布了相关自救措施，尤其采用“瘦身”策略。
公告显示，它将通过转让旗下三家公司股权获得约2500万元的资金，包括合资企业宁波萨基姆波导研发有限公司。波导将把这家合资公司50％股权作价2200万元转给后者。同时，它还决定将重庆波导70％股权中的24％转给重庆瑞驷达科技，转让价为44.13万元；此外也将重庆波导信息73％股权全部转给个人，价格为300万元。
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