2007年6月12日，戴尔“变脸”了。

 

变化的时间来得处在人们意料之中，而变化的内容也给予了人们一些新意。全球IT业的直销巨头戴尔最近的两大变革，无疑吸引了全球范围内IT分析者、业内人士的眼球。全球范围内推出时尚IT品牌、积极拓展店面销售渠道成为了戴尔应对直销业绩增长下滑、市场竞争力下降、新兴市场发展远远低于预期的战略突破，而对于长期关注戴尔、对戴尔陶醉和固守于直销模式的成就与模式中而漠视消费需求变革一直持批评意见的分析人士而言，对于这样的变革已经期待已久。显然，这种由于外界压力而催生的变革是被动的，虽然晚了但毕竟来了。对于戴尔来说，这远远不是能够仅仅用从直销到店面销售模式的变化能够代表的。

 

对于戴尔而言，核心的问题显然并不在于产品体系的变化、销售渠道的丰富，或者是技术研发资金的增加，还是客户服务体系的完善。增加一种品种或者一个品牌，拓展除了直销之外的店面经销渠道，还是增加数百名客户服务人员，这些都难以从根本上使戴尔战胜困境、重新成为世界第一IT巨头。

 

只有完成从直销模式下以成本为核心的经营体系到以用户价值为核心的经营体系的变革，才是戴尔从优秀到卓越嬗变的光明之路。在IT产品越来越向着消费品方向发展的趋势下，为用户创造更多价值，满足用户除了技术、性能、硬件外更多的情感、心理的需求，是戴尔营销模式变革需要考虑的核心问题。

 

戴尔“变脸”，将带给IT行业一个史无前例的冲击。而这次变脸是否完美，将对戴尔未来的发展产生至关重要的影响。

 

 

2006年对于戴尔来说是一个有些耻辱意思的年份，风雨飘摇、动荡不安是完全符合其状况的形容词。无论是美国总部最高管理层的变动和传出的不和谐声音，还是华尔街金融分析师对其的批判言论，亦或亚太区数位高管纷纷离职加入主要竞争对手的阵营倒戈，还有越来越多的来自消费者投诉的负面消息，更有第一宝座的让位和股票价格的下跌，都使得人们对其产生了是否已经走上了下降的通道。

 

漠视消费习惯和消费需求的变化是戴尔业绩增长速度落后于竞争对手的主要因素。

 

随着IT产品的成熟和人们对于IT产品认识程度的提高，IT产品越来越向着消费品方向发展，消费群体尤其是时尚消费群体对于IT产品除了技术、性能、价格等因素以外的情感、心理需求越来越强烈。对于很多消费者而言，买一种IT产品就如同买一件消费品一样，他们希望得到更多的满足感。体验成为了消费过程中非常重要的因素，人们已经不仅仅满足于IT产品冷冰冰的形象。

 

在体验经济的市场营销环境中，如何为消费群体创造愉悦快乐的体验过程、在体验过程中增加各种娱乐元素是众多IT厂商不得不考虑的因素。而戴尔显然对此反应迟钝。

 

戴尔的整个经营体系显然更注重成本、效率、价格，而缺乏时尚化的创意源泉。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。” 共4页: 上一页 1 [2] [3] [4] 下一页