单纯把达利与跨国巨头宝洁公司进行比较，并没有多少意义。笔者想强调的是，这样规模公司专注于核心品牌，而达利集团的三个品牌相对于2007财年该公司净收入超过760亿美元的宝洁的多个品牌，达利的品牌数量不是少了，而是多了。

 

对于已经借助品牌经营取得长足发展的达利，眼下最为重要的是打造出一个强势的品牌。

 

在消费者的脑海里，往往存在一个品牌排行榜，而他们在发生消费行为的时候，往往优先选择那些处于塔尖的品牌，也就是行业领导品牌。比如说，方便面会想到康师傅、统一，茶饮料还是康师傅与统一，饮用水则是娃哈哈、农夫山泉，牛奶是伊利与蒙牛，橙汁的国内品牌是汇源，国外品牌是统一鲜橙多、美汁源。可见打造一个品类的领导品牌的重要性是再怎么强调也不为过，成为行业第一也意味着正宗、更高的利润率。

 

（三）   多个品牌大大提升品牌管理难度

 

如果说对于拥有多个品牌的企业，只是在品牌操作上请广告代理公司多费神，进行打包管理，那就太局限与狭隘了。

 

外国一些拥有多品牌的大公司，推行品牌经理制，来管理某个特定的品牌。其实对于某个特定的品牌，代表公司内某个品类产品，它需要对这个品类的目标消费群体进行深刻的研究，对于食品企业就是了解消费者的口味、食品颜色、重量、外包装（颜色、图案、材质、形状等）等偏好，掌握品类产品的动态变化，推出升级产品，强化这个品类的研发能力，品牌会涉及到这些方方面面，通过这些具体方面提炼有针对性的品牌诉求，指导品牌建设，通过品牌发布升级产品来推动升级新品的销售等。

 

当然对于这个品类的纯品牌操作，需要针对特定品类进行系统的规划、塑造与传播，并不是广告公司“一揽子”做法可以取代的，它们需要细致的、单独的、深入的品牌塑造与维护、提升、更新与蜕变。

 

几个品牌之间的协调，公司业务发展重点而如何调整对品牌进行各有侧重的管理；广告投放如何进行优化组合，以取得传播的节约与传播效果的提升；如何预防多个品牌塑造与传播方式的雷同，导致品牌各自的核心价值的模糊……

 

打响了几次广告的达利集团，还只是食品行业的一匹黑马，而众多跨国及优秀中国企业已经是业内的常青树，在喜悦的同时，达利集团更多的应当是谨慎与镇静。在知名品牌创建之时，戒骄戒躁，这只是开始，还有更多的考验与挑战、更大的辉煌在等待着达利。