“蒙牛起步时采取的是一种非常规作战方式，特别舍得花钱做市场，这种方式无疑是要很多资金支持的，从这个角度看，蒙牛的资本运作相当了得。”尚阳企业管理咨询公司董事长尚阳对记者说。

 

从一般的市场营销经验来看，如果没有这种对资金游刃有余的调控，就没有蒙牛高端市场的突围成功；而如果没有高端市场的迅速成功，也就根本没有蒙牛对二线市场“势如破竹”的可能，进而也就没有蒙牛今天的辉煌。因此，强调蒙牛高超的资本运营手段与其高速发展之间的关系，无论如何都可以说得过去。

 

 

然而，外部资金仅仅是蒙牛“火箭速度”的一个必要条件。

 

“蒙牛之所以能够快速成长，除了其高超的融资手段之外，伊利资源平台的助力是其中最重要的因素。伊利的大部分核心人才都是从伊利挖来的；蒙牛起步时的渠道几乎全部是‘借’用伊利的，而且在渠道销售政策制定上，由于特别了解伊利，他们特别制定了比伊利更优厚的政策，这一点对伊的打击是致命的；同时，由于牛根生当时在伊利的广告经验上尝到甜头，因此，牛在蒙牛的广告投放上从不手软，通过强大的广告造市，一下子提高了蒙牛的知名度。”资深营销专家王海鹰对记者说。

 

王的以上观点也得到其它许多专家的支持，且在记者对孙先红的采访中得到进一步证实：

 

“蒙牛的骨干团队很多都出身于伊利。牛总本人就是以前伊利的副总；现任总裁杨文俊以前是伊利液态奶公司的总经理；现任冰淇淋老总孙文斌以前在伊利更是了得，几乎可以说培养了目前中国乳业两大巨头的老总，潘刚与杨文俊以前都是他手下的；还有就是蒙牛的总工，以前也是伊利的总工；蒙牛的一个副董，呼和浩特轻工机械厂董事长，以前主要是为伊利、三鹿、光明等全国许多品牌提供机械设备的；而蒙牛现任党委书记，也是伊利以前的党委书记，是伊股权运营的主要负责和参与人，，，，，这些人是中国乳界最硬的脑袋。”

 

其实，蒙牛“借”到的资源远远不只以上这些。

 

“当时蒙牛对伊利采取的是跟随策略，伊利的市场开拓到哪，蒙牛就跟到哪，这样伊利对奶市场的教育和引导所花费的巨大资源，也无形中为蒙牛提供了‘搭便车’的机会。”中国品牌研究院研究员崔自三说。

 

而记者在《蒙牛内幕》进一步了解到：“生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。”但当时的蒙牛并没有花自己一分钱建奶站，而是在每一个自然村庄和每一个养牛区，通过互惠互利的机制，让有钱人出资建奶站，再让他们为蒙牛供货；

 

而且，蒙牛在没有自己的工厂前，采取了只与对方合作，不作资产转移的方式。蒙牛标准，出品牌，让对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，蒙牛盘活了8家企业7.8亿元的资产。即使后来自己建工厂，蒙牛也还是借力打力。据悉，由于买不起2500万元的液态奶设备，蒙牛通过种种辗转的途径，最后从利乐公司那儿租借到了设备。

 

蒙牛的品牌传播目前在业界有目共睹，然而在这方面，蒙牛也是“搜尽奇峰”，为我所用：除了零成本地借用了内蒙古这个天然地域品牌资产外，通过比附定位，即将伊利和自己分别定位为奶业第一和第二的位置，蒙牛更巧妙地借用了竞争对手伊利的品牌资源，奠定了自身品牌美誉度的基础。而后期的飞天神五、超女等，更使蒙牛“一夜成名”，建立了全国性的知名度。 共4页: 上一页 [1] 2 [3] [4] 下一页