这其实是国内汽车消费文化不成熟的另一种角度反映，除了消费过程中从众心理和品牌膜拜之外，很重要的就是对汽车价值的不尊重。

 

因为不成熟，消费者对汽车价格的敏感高于汽车价值的关注，对汽车配置的种类高于对配置设备质量的关注，对汽车售后服务的主观感受高于售后服务成本的关注……也因为消费文化的不成熟，汽车制造商只有挖空心思地在价格上作文章，在配置的项目上作文章，在售后服务的感觉上作文章。长此以往，中国的汽车产业将形成恶性循环。

 

成熟的汽车消费文化是什么，更加注重汽车的价值，更加注重配置项目的品牌和质量，更加注重使用的便利性，更加注重使用成本，更加注重使用价值。从这个角度讲，每家汽车制造商，每个汽车品牌对于建立成熟的汽车消费文化都责无旁贷。而以经济实用、维护便利见长的铃木和长安铃木，更加需要这种成熟的汽车消费文化来推动企业和品牌的发展。

 

 

据印度汽车制造商组织的统计,2007年11月份,铃木在印度的合资企业创造了单月销售的新纪录,其销量达到6.52万辆,与2006年同期的5.26万辆相比,增幅达到24%。其中,Esteem和SX4销量达到4260辆,而去年同期的销量仅为2083辆;维特拉的销量增长37.3%达到331辆。

 

同中国一样，印度汽车市场也云集了包括通用、丰田在内的大牌厂商，但在印度大街上，超过半数的汽车都带有铃木标识。很显然，在印度的成功给了铃木更大的信心，也在无形中加重了包括铃木中国、长安铃木和昌河铃木的压力。

 

现在看来，压力更有可能转换为动力，一方面，是铃木更加倚重长安铃木来实现中国市场目标，既解决了两家企业之间的矛盾，也有利于铃木中国市场的整体布局；另一方面，经过一系列调整的长安铃木已经蓄足了能量，将为铃木在中国发挥更积极和更重要的作用。

 

 

经过很长时间的酝酿和准备，铃木在中国推行 “大铃木计划”，该计划核心在于，通过整合昌河铃木和长安铃木的销售渠道，避免两个合资伙伴的资源浪费，实现低成本扩张，加速推进铃木在华布局。

 

2006年10月，铃木株式会社社长铃木修与长安铃木和昌河铃木的母公司举行三方高层会谈，讨论整合长安铃木和昌河铃木销售渠道的可能。会谈后，三方决定成立工作小组，着手进行整合销售渠道的准备。

 

从2007年上半年开始，以并网为主题的渠道整合工作开始紧锣密鼓地进行着，按照铃木的设想，一方面要淘汰、整合100多家效率低、服务能力差的经销商；另一方面，今年底和明年初，在全国发展建设一批有成熟经验的代理商加入4s店专卖店，包括建立一整套属于自己的营销服务体系标准。

 

长安铃木规划今年的4S店会达到170家，明年将会增加到200家。在明年年中之前，计划引进超过50家全新的4S店，在上海、广州以及北京等重点城市全面铺设新的店面，并引进核心城市的重点经销商来导入铃木品牌；在二、三级城市，大力发展2S店，形成4S店为主体、2S店为辅助的全新网络体系。

 

2007年12月10日，南京福佳长安铃木4S旗舰标准店隆重开业，标志着长安铃木渠道建设进入了一个新阶段，新一代4S店将有效提升长安铃木的渠道效率，无论从产品本身还是服务方面，都能让消费者体验到更多的新价值。