6、《销售与市场》：屈臣氏自有品牌还在发展，问题可能还有出现。在此期间，您认为屈臣氏对这些问题规避措施如何？是否积极有效？

　　笔者：进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。

　　过激的自有品牌孵化，必将导致屈臣氏的面临品牌的透支和危机，由于屈臣氏的所有自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了其产品品质的质疑外，业界对于屈臣氏自有品牌的漠视主要体现在四个方面：一则，谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量和负责监控生产现场管理；二则，细心的消费者看看屈臣氏自有品牌系列产品的背后授权生产厂家信息，就会不难发现，繁杂的厂家、无序的过程管理的品质很难让人放心；控制产品成本的同时，又如何让人相信产品的质量和品质呢！三则，屈臣氏在自有品牌产品的孵化过程中，将工作重点仅仅放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注和投入可谓少之又少。四则，由于没有专业的产品技术研发团队，何来产品的内在附加值，同样的配方加上形式和香型的微弱区隔，就构成了屈臣氏的自有品牌系列产品的阵营，看来屈臣氏自有品牌产品同很多批发市场档口里OEM出来的产品一样，还是无法走出产品系列高度同质化竞争的固有格式。

　　据此，在笔者看来，“绣花枕头一包草”，琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品，定义为屈臣氏一线代理品牌当中畅销品的“仿生产品”或是“特价产品”还是比较准确的。

　　7、《销售与市场》：照屈臣氏现今自有品牌的发展趋势，会不会在今后形成对屈臣氏整体发展的反噬？

　　笔者：屈臣氏公司在1989年到1997年这段时期，同很多中国本土企业一样，在华的业务发展一度非常吃力、也走了很多弯路。后来经过屈臣氏中国公司高层多年的敏锐观察、分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。

　　屈臣氏在中国本土的业务经过了18年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。但是伴随着屈臣氏日益过剩的自有品牌发展战略，屈臣氏高层的确是有必要认真进行反思一下了，面对着在自有品牌高速发展的经济泡沫，如何适时地控制自有品牌的发展速度和格局，放慢节奏，强化产品研发和技术创新，向实体产品的开发领域加大投入，选择同优质的OEM专业代加工合作伙伴进行战略结盟，提升自有品牌的自身品质和质量，巩固和提升其自身的系统免疫力基础，才能从根本上防止、抵御其自有品牌发展战略的扭曲和变形。