引子： 当宝洁运用“经销商式流通模式” 占据中国半壁江山，丝宝采用了“经销商式终端模式”取得了日化市场一席之地，隆力奇却没有一味地模仿，而是果断地开辟了“自营式终端模式”，从而揭开了隆力奇雄霸本土宏伟蓝图。

      

短短的几年，隆力奇日化从无到有，从小到大，时至今日，业已发展成为全国300多家分公司，年销售额达50亿，网点数量达100万，员工规模35000名的本土日化第一品牌。

 

1998年隆力奇进入了日化行业，在宝洁、联合利华、丝宝的三足鼎立的格局下，采用“根据地建设”的布局策略，以江苏、安徽为企业立身之地，培育人才、提高经验、播种信心、聚集资金。而后以江苏、安徽的经理对外地市场派出经理实施托管，到2002年，全国已经达到了100多家分公司。

 

隆力奇是以地级市建立分公司，以B、C类网点为主攻向A类、D类网点渗透，在营销方针上采取了“低价位、高品质、大覆盖”市场策略。2002年隆力奇已经完成基本的市场构架，由三大营销中心化片区对全国100多家分公司进行管理，但县城的开发数量与深度远远不够，总部直接干预分公司运营有很大难度，因此隆力奇必须实施新一轮变革谋求隆力奇雄霸本土之宏伟目标。

 

 

 

背景：隆力奇想打造全国性品牌，大力提高市场覆盖率，实施“低价位、高品质、大覆盖”的战略格局。

 

目的：撒网战略是通过“三大下移”把操作空间让给市场，进行市场“广耕运作”，实现网点“大覆盖”。

 

参照：80年代党中央为更好地发展全国经济把权力由中央下放到地方。

 

内容：三大下移——责任下移、决策下移、细分下移。

 

保障：四大保障——人才保障、财务保障、物流保障、市场保障。    

      

方略制定者：王道成

 

实施人员：三位营销中心总经理及全国一百多位分公司经理。

 

实验时间：2003年1月1日—1月31日 

 

实验区域：云贵区域

 

全国推广时间：2003年2月1日——2003年12月31日

 

 

（1）隆力奇集团2002年回款达15亿，较2002年增大50%，如何确保2003年25亿回款目标；

（2）华东市场、东北市场、华北市场、中原市场及部分代理合资市场管理薄弱，亏损严重，如何规避风险把市场转入良性；

（3）全国市场发展到一定局面，新的市场增长点在哪里。