宗庆后在2002年搜狐评选的明星企业家发奖会上，透露非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　笔者非常敬重娃哈哈在非常可乐上的成绩，但这里边有几个问题仍然不清楚：

　　第一，销量是用什么做上去的？如果销量基本上信赖于广告的话，那么长期的支撑是很成问题的。这一点上，健力宝的例子很值得娃哈哈借鉴：健力宝在农村有很好的市场，它的广告也可以在短期内打开这个市场，但却无法长期支撑这个市场，回报不够。

　　第二，品牌的文化含量问题。宗庆后在2002年明确表示：“我不同意本土企业在品牌建设上一定比跨国公司差，品牌内涵是不断发展的，我们有着5000年的文化底蕴可供挖掘。”笔者非常赞赏娃哈哈在品牌文化上的努力，但我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在“消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。为什么中国的若干“点子大师”在跨国公司那里找不到市场？为什么跨国公司不去争中央台的标王？原因就在于此。

　　第三，人才与能力结构问题。经营低端市场最大的问题其实是人才与能力结构问题，农村市场赚的实际上是劳动密集型的“辛苦钱”，或者是广告密集型的“广种薄收”，这种经营形式要求的人才与这些人所具有的能力都是很有限的，因此无论在农村取得多大胜利都无法复制到城市市场，相反，这种经验会是经营城市市场的桎梏。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上迷失

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　　中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。然而中国正在往产业精细化方向发展，并且童装也不完全是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，而一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？ YingXiaoCN.COM 营销中国

　　从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进服装业做“童装”，是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？ YingXiaoCN.COM 营销中国

　　在笔者看来，由于对上面这些问题没有一个清醒的认识，宗庆后目前在战略上对娃哈哈的判断存在着很大的“误区”，这种失误很大程度上源于他的一个判断：娃哈哈选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。在宗庆后看来，这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。

 　　应当说，娃哈哈在农村市场是成功的，所以娃哈哈先通路后品牌、先农村后城市的策略，前半句基本正确，而后半句则完全错误。在消费者选择上先将重点放在农村，这无疑是非常可乐获得成功的重要策略，但这种策略基本上无法往后推广。　　娃哈哈的通路胜利，从长周期看对它的品牌没有实质性的意义，而农村的胜利经验完全不可以延伸到城市，也不可能在市场竞争中“游刃有余”。以非常可乐为例，如果娃哈哈的用户群就像宗庆后所说的那样，主要是农村用户的话，那这一用户群对两乐基本无影响，相反，“两乐”求之不得，因为这等于在为“两乐”培养未来的用户群。当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市，反而会构成它在城市的阻碍，道理很简单，城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别？　　  这种“底气不足”也许是娃哈哈要转产“童装”的深层原因，因为在饮料行业要想胜利就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购方面去塑造一个有利的“行业游戏规则”。宗庆后在回答记者提问时曾说，“娃哈哈不缺钱，要上市找麻烦干什么？我们资金来源很多。现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资是很容易的。在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。”如果他懂得行业结构的战略意义，也许就不会这么对资本市场短视了，健力宝当年不也有这种豪言吗？