显然，这正是娃哈哈的第一代领导人宗庆后不擅长，也是这一代企业领袖不太愿意做的，这一代领袖更加热衷于“大刀阔斧地开辟江山”，而童装业似乎还是一个未曾开辟的处女地(道理与若干企业热衷房地产一样)。

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　　对此，宗庆后并不讳言，他解释进军童装的原因是，第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，10年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。 YingXiaoCN.COM 营销中国

　　也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。

　　中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　中国消费品企业普遍存在战略误区

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　　消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值。消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的“广告”，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。而中国公司惟一拼的是建立在“钱”基础上的“广告轰炸”，或者就是看得见的价格战。 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　有家杂志曾经列出六个指标：1.现状与行业地位，2.未来前景，技术或服务水准，3.市场份额、产品研发、订立行业标准等方面的权威和影响力，4.市场影响力：5.整合与重组，6.企业家特质与前瞻性战略，就这6个指标对一批著名企业家进行了专家打分，宗庆后所得的平均分是3.62分，最高的是张瑞敏(4.29分)。

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　　评委们对娃哈哈集团在未来市场的影响力和目前行业地位等两方面较为认可，但对其技术、行业整合和资本独立运作方面的能力评价不高。

　　其实，笔者觉得有一个更为基本的问题是需要正视的，那就是为什么优秀的中国公司都集中在所谓的“技术领域”，比如IT，比如家电，而在基本上没有技术的消费品产业，如服装、饮料、牙膏牙刷，都大多为洋品牌占据？为什么在无技术领域的消费业中国企业无所作为，而在技术领域却有所作为呢？ 营销中国 YingXiaoCN.COM

　　这一问题的核心实际上是提醒我们注意一个基本的区别：如何看待与区别比较竞争优势与持续竞争优势。我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外面优势，体现为一系列看到见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌等等。

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　　而持续竞争优势则体现为核心竞争力，核心竞争力是企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如高技术往往已经固化在一些芯片或设备上，只要引进或买来即可，规模主要体现在投资上，只要加大投资即可，成本主要体现在劳动力上，只要将工厂建在劳动力素质高但价格便宜的地区即可，品牌主要体现在广告上，只要有钱并找到一个好的广告公司即可。