华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。 

 

华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现阶段性的全球化目标。不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争早已充分展开，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式难以复制。

 

 

高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，1000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才400O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。

 

华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走，纠集华为顶级人才，并处处以华为为对手，让任正非愤怒。本来任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情，只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月，华为正式收购港湾，至此，华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾，包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为，职务是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略与市场部门。

 

 

华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。  共8页: 上一页 [1] [2] 3 [4] [5] [6] [7] [8] 下一页