近期，在香港上市的吉利汽车公布中期业绩，吉利上半年纯利为8241.6万港元，按年倒退31.9%，仅及雷曼全年盈利预测的36%，及市场共识的27%，雷曼建议减持吉利汽车。同时，美林调低吉利汽车今年盈利预测。此外，吉利将全年销售目标，由24万台下调至19万台。联想到相对于其他竞争对手，吉利近来的市场表现平平，销售增长放缓，虽推出金则、远景救市，却面临着众多竞争对手的围追堵截和低端品牌提升乏力之惑，短期内难有大的突破。据称吉利9月份汽车销量同比增长24%，但其增长主要是由主力车型大幅度降价所致。吉利汽车的转型之痛凸显加剧，原先被盲目乐观掩盖了的阿喀流斯之踵开始作祟。吉利发展的困境，究其原因在于其在管理、品牌、技术、服务、人才等方面没能跟得上企业转型的需要，还存在很大的提升与改进的空间。

 

 

吉利刚开始造车时，由于国家政策限制，拿不到汽车的“准生证”，生产的汽车上不了牌照，无法在市场上销售。后来，李书福取巧造势，动用舆论终于使吉利的车进了国家的公告目录。但是，当时的吉利一穷二白，资金技术严重匮乏，自动化程度非常低，许多工位还是人工操作。为解燃目之急，吉利提出了一种由民间投资人各自兴办生产轿车所需的主要零配件厂，并联合起来组装生产汽车的造车模式，内部称为“老板工程”。但是这种经营权与所有权不分离的模式，先天有着不可避免的弊端：没有合理的监管体系，没有科学的方法，多位合作者之间的经营理念和经营方式很难磨合。投资者的投资行为以眼前利润的最大化为惟一追求，产品质量和安全很难保证，当然也就更没有品牌形象的塑造与品牌文化的传播了。吉利内部实行一人多岗，销售员又是售后服务员，也是公关人员，采购员也是质量检验员、成本核算员，管理体系混乱，售后维修不尽人意，家族企业的痕迹一直影响到了吉利几代车的生产与销售。

 

直至2002年5月,吉利集团开始进行家族制改造,引进了徐刚、柏杨等职业经理人，从“家族时代”过渡到“经理人时代”，淡化了家族企业的色彩，企业才逐渐走上了正轨。吉利集团董事长李书福的三个兄弟完全退出决策层, 企业开始有意识地按照现代化的企业制度开始运营。随着吉利与意大利汽车项目集团以及大宇国际的签约，吉利的资本和治理结构开始透明和规范化，管理上才逐步抹去了混乱的痕迹。但是，管理不是一朝一夕就完全可以脱胎换骨之易事，同著名的汽车厂商相比，吉利汽车的规范化和精细化管理还有很长的路要走。

 

 

企业管理的重心是品牌塑造。在汽车行业更是如此。从目前的情况看，吉利汽车的品牌有一定的知名度，但美誉度偏低，品牌联想较差，品牌形象低端，几乎没有品牌忠诚度，品牌表现始终差强人意。同时，吉利在品牌传播和管理中存在不可忽视的误区：以“另类”的方式为品牌贴上低端的标签，品牌定位模糊，品牌系统紊乱，品牌DNA缺乏连续性和一致性，几乎没有品牌文化内涵等。吉利的头上悬着一把自己在品牌传播过程中打出的达摩克利斯之剑。

 

从吉利飞车布达拉宫、央视CVVT广告投放、360万全球征集车标、静音挑战赛、远景/卡罗拉试驾对比、到“吉利汽车品牌求证大讲坛”，吉利每一步都试图摆脱低端低价车的品牌形象，以达到迅速扩大产品知名度，提高品牌美誉度，拉动车型销量的目的。这本身无可厚非，但问题的关键是吉利必须协调短期行为与长期行为的关系，不是只注意短期的促销和炒作，忽略了管理变革、品牌塑造、产品研发、4s店建设、人才培养等这些最终决胜于市场的因素。消费者在购买决策过程中忠于的是自己的低价需求，注重的是性价比，选择的是生活方式，体验的是品牌文化，没有品牌个性和文化内涵的汽车如何能在这些多则百年少则几十年有着深厚技术和文化积淀的竞争对手中胜出呢？ 共4页: 上一页 1 [2] [3] [4] 下一页