二、并购与整合

并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花啤酒、金星啤酒、珠江啤酒、金威啤酒、重庆啤酒、黄河啤酒、蓝剑集团，等等，通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。

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在并购的链条里，“整合”是关键词之一。包括像A-B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。 YingXiaoCN.COM 营销中国

然而，中国啤酒市场独特的区域情感、地方扶植、庞大的中国地理版图，使得“诸侯割据”成为“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是“品牌整合”需要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。 YingXiaoCN.COM 营销中国

三、并购之后的困惑 YingXiaoCN.COM 营销中国

基于整合资源、整合市场份额及节省成本的并购，与生俱来就带有它不利的另一面。我们在长期的营销咨询服务过程中，为英博、青岛、燕京及民营企业投资等多种类型的跨区域并购品牌进行规划，我们发现：

首先并购必然带来短期内财务费用、管理费用大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。

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其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场表面上是得到了占有率，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。

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再次，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。 营销中国 YingXiaoCN.COM

最后，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。 营销中国 YingXiaoCN.COM